Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме.
В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется.
7. Рекомендации.
Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Особенно важна роль рекомендаций в сфере малого бизнеса[7]. Хотя они с формальной точки зрения призваныудостоверить профессионализм работника,фактически они являются подтверждением наличияу кандидата знакомых и коллег, готовых отвечатьсвоей репутацией за действия работника.Соответственно вес таких рекомендацийопределяется должностным уровнем ипрофессиональным признанием рекомендующего.Другими словами, важно не содержаниерекомендации, а личность (должность) того, кто еедает. В этой ситуации рекомендации являютсямаркерами должностного уровня, с высоты которогоразличима личность рекомендуемого. Таким образом, принципы кадрового отбораориентированы не на прямые, а на косвенныедоказательства профессиональнойсостоятельности кандидата. Не дипломы исертификаты, которыми обладает работник, неперечень его должностных обязанностей напрежних позициях играют решающую роль. Заметнодоминирует перечень организаций и персоналий, скоторыми кандидат на вакансию находился вделовом контакте. Социальный капитал в виде сетиформальных и неформальных контактов все болееопределяет шансы трудоустройства.
С одной стороны, такая система означаетперекладывание ответственности кадровоговыбора на других в виде дублированияположительного решения прежних работодателей (ичем они солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата). Но с другой стороны,такая ситуация предполагает стремление фирмыполучить не просто работника, а работника,обладающего некоторым специфическим капиталом ввиде личных знакомств, должностных контактов инеформальных связей, наработанных на прежнихпозициях. Значимость подобного фактора заметнорастет, что неминуемо снижает рыночнуюпривлекательность “чистого” профессионала. Вряде случаев именно система социальныхконтактов кандидата, а не свидетельства егопрофессионализма определяет решениеработодателя.
8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Нету данных о том, что какие организации в нашей стране использует для кандидатов тесты на СПИД.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Сравнительная эффективность методов оценки персонала.
В таблице представлена сравнительная эффективность методов оценки кандидатов на замещение вакантной должности.
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % |
| Центры оценки персонала | 70 – 80 |
| Тесты на профпригодность | 60 |
| Общие тесты способностей | 50 – 60 |
| Биографические тесты | 40 |
| Личностные тесты | 40 |
| Интервью | 30 |
| Рекомендации | 20 |
| Астрология, графология | 10 |
2.4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:
| Метод (ступень) отбора | Затраты |
| 1. предварительная отборочная беседа | Незначительные |
| 2. заполнение бланка заявления | Незначительные |
| 3. беседа по найму | Затраченное время*затраты на час |
| 4. тесты по найму | 5 – 10 тыс. долл. |
| 5. проверка рекомендаций и послужного списка | 100 долл. |
| 6. медицинский осмотр | 100 долл. |
| 7. принятие решения |
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кндидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4- 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
3.1. Цели и элементы конкурса.
Третья часть моей работы посвящена отбору кандидатов на основе конкурса.
Конкурс – соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности.
Конкурсные процедуры способствуют:
- поднятие престижа должности;
- привлечению большего количества кандидатов;
- повышению объективности решения о приеме на работе;
- демократизации и открытости сферы управления персоналом;
- внедрению новых технологий кадровой работы;
- интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
- формированию команд.
Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:
1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения.;
3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
3.2. Подходы к организации и проведению конкурса (парадигмы).
Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
1. Выборы.
Это наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или не соответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и не официальных документов, собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство).
Преимущества выборного метода – его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
2. Подбор.
Решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетенцией большое значение придается умению где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководствам и подчиненными.
Преимущества метода подбора – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качеств кандидатов, недостатки – относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценить кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
3. Отбор.
Это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.