Вырастим патриотов своей ...
Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.
Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:
· гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
· вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
· лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.
Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
1. ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:
· позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)
· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
· объективная оценка достижений работника
· возможность профессионального и карьерного роста
· хороший психологический климат в коллективе
· гарантии социальной защиты работников
· ощущение значимости, важности выполняемой работы
· взаимопонимание с непосредственным руководителем
Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.
Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Корпоративная культура: экология внутри компани
Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Помните, у Высоцкого: "мы славно поработали и славно отдохнем". Для того, чтобы опять славно поработать. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы, etc. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.
Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Как говорится в одном старом анекдоте, тем, что лучше. Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).
Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, которы важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Представляете, что было, когда однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться другу другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.
Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после прошлогоднего августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.
Вы можете подумать, что работа в DHL - просто рай земной, не зря же ее московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо, и так , как надо: по жестким западным принципам.
Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых известных - например, крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога- Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда они не будут разделяться на царицынских, раменских и лианозовских, а будут с гордостью говорить "мы - вимм-билль-данновские" и вслед за этим - "российское - значит лучшее". Жаль только, что название чужеземное. Впрочем, это мое частное мнение - потребителя и журналиста, как говорится, не обязательно совпадающее с мнением редакции. Хотя название компании и ее продукции - тоже часть, причем важная, корпоративной культуры.