Підручник (стр. 8 из 23)
Приблизно так само це виглядає й на рівні регіонального управління, де або перший керівник, або (це відбувається частіше) один з його заступників щоденно вирішує аналогічні завдання за своїм регіоном (район, місто, область). Оскільки систему господарювання побудовано на умовах дотримання принципу максимально можливих взаємозв'язку та збалансованості, зриви виробництва в одній галузі ланцюгове приводили керівників багатьох галузей та регіонів до необхідності займатися оперативним управлінням. У зв'язку з безупинним кількісним ростом суспільного виробництва, ускладненням економічних відносин у ньому кількість неузгоджень у системі управління має тенденцію зростання. Відповідно зростає зайнятість персоналу вищих
О.А. Подсолонко
ієрархічних рівнів оперативним управлінням.
У таких ситуаціях керівники галузей позбавлені можливості працювати над пошуком перспективних шляхів розвитку галузі. В них немає часу на те, щоби цілеспрямовано керувати перспективними розробками з удосконалення технологічних процесів, методів управління розвитком виробництва проблемами на "стику" галузей народного господарства. В результаті керовані ними ланки, науково-дослідні та проектно-конструкторські організації так само орієнтуються на миттєві дослідження, що мають давати оперативні результати, в кращому випадку — наступного року. За таких умов нижчий рівень у системній ієрархії галузі — керівники підприємств, що представляють одночасно вищий рівень управління підприємством, так само змушені вирішувати не перспективні завдання, що випливають з наведеної узагальненої спеціалізації, а займатися оперативними та поточними роботами.
В такій ситуації найважливішим виходом є подальше по-тлиблення спеціалізації функцій управлінського персоналу та '' максимальна стандартизація управлінських рішень.
Стандартизація управлінських рішень як відображення спеціалізації функцій управлінського персоналу
J:' і
\Досвід ухвалення рішень на різних ієрархічних рівнях систе-
" ми управління свідчить, що висновки про провідну роль методів планування та стимулювання цілком справедливі. При цьому тут 1 чітко помітний пріоритет кожного з цих методів залежно від охоплюваного періоду розвитку об'єкта. Так, у поточному та перспективному управлінні основні рішення стосуються безпосередньо планування та його методів, а в оперативному управлінні ухвалення рішень в основному обмежується заходами еко-' комічного стимулювання — матеріального та морального.
З проведенням складу та змісту ухвалених рішень, що документовані як розпорядження, стало можливим кількісне оцінення • значення окремих методів у системі управління. Так, у мартенівському цеху великого металургійного комбінату України в системі оперативного управління цехом (на прикладі трьох місяців роботи) з 125 документованих рішень 68 обмежувалися заходами економічного впливу (44 матеріального та 24 морального), причому, як правило, лише у формі покарання за недогляди в роботі (додаток 4). Ухвалені рішення тут були досить стандартними і мали на-
128
Менеджмент: теорія та практика багато меншу кількість видів, ніж кількість видів управлінських ситуацій. Так, з 44 рішень матеріального впливу 36 стосувалися позбавлення премії: повністю (14), на 50% (11), 30% (3), 25% (6), 20% (1), 2 рішення — утримання з зарплатні 1/3 місячного заробітку чи тарифної ставки, 3 переведення на роботу, що оплачується нижче. Лише три ухвалених рішення були позитивними: одне стосувалося скасування розпорядження про зменшення премії на 50%, а два — підвищення розряду і відповідно оплати. У моральному впливі переважали оголошення догани (часто разом з рішенням про позбавлення премії). Протягом досліджуваного періоду було оголошено 13 доган, 3 зауваження, винесено 3 попередження, 1 пропозицію обговорити вчинок у колективі та виголошено лише одну подяку.
Аналогічний вибірковий аналіз змісту оперативного управління в цеху безшовних труб одного з трубопрокатних заводів України (на прикладі одного місяця) свідчить, що, незалежно від того, що підприємство має власну специфіку та певні традиції персоналу в системі управління, тенденції в структурі управлінських рішень тут приблизно такі самі, як і в попередньому прикладі. Так, з 26 ухвалених рішень 19 стосувалися матеріального впливу у вигляді позбавлення премії: повністю (1), на 50% (6), 25% (5), 15% (4), 10% (1), переведення на роботу, що оплачується нижче (1). Лише одне рішення було направлене на виділення премії за економію фонду заробітної платні. Заходи морального впливу було зафіксовано у шести рішеннях: догана (2), сувора догана (3) та обговорення провини в колективі (1) (Додаток 3).
При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо абстрагуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситуації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:
- випуск браку (зміна якості продукції);
- випуск продукції поза замовленням;
- втрати виробництва (зменшення обсягу);
- простої устаткування (погіршення використання основ
них фондів);
- перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма
теріальних ресурсів;
- перевитрати (економія) фонду заробітної платні.
Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп
равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-
129
О.А. Подсолонко
ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяльність будь-якого об'єкту управління.
Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:
- порушення технологічних інструкцій (технологічної дис
ципліни, правил технічної експлуатації);
- невиконання (інструкцій);
- порушення трудової дисципліни; *
- порушення правил техніки безпеки.
Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу цехах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?
Напевно, технологічні особливості тут майже не мають значення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна викликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям виробничого процесу та нижчій ланці управління).
У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в однакових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавляють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на необхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.
Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ухвалення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та досить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що вписуються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім
130
Менеджмент: теорія та практика
треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід матеріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стимулювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).
Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативному управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:
А — виробничо-технологічні підрозділи: Лг, Л2, Л3, Л4, Л5, Л6;
Б — наслідки управлінських ситуацій: Р0 — обсяг виробництва продукції та послуг, Рп — споживчі характеристики продукції та послуг, Рк — якість продукції та послуг, Сп -— предмети праці, Сс _ засоби праці, V— жива праця;