Также исследование могло бы затронуть вопрос о том, какую важность клиенты придают таким факторам, как:
- маркетинг/имидж ссудодателя;
- способность к прогрессу/стабильность;
- доступность кредита без специального обеспечения;
- срок долгового обязательства;
- опыт предшествующих взаимоотношений;
- плата за услуги;
Исследование клиентов может быть проведено при помощи комбинирования данных опроса и доступной внешней информации. Оно используется для того, чтобы определить, как воспринимают банк, и получить ответы на вопросы о том, какие необходимы услуги. Кроме того, тот, кто изучает результаты исследования, должен ответить на такие вопросы, как:
- какие характерные черты банковских услуг наиболее важны для клиентов?
- есть ли какие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов?
- есть ли какие-либо неудовлетворенные потребности?
- какие изменения в окружающей среде затрагивают наши отношения с клиентами?
- является ли банк уязвимым при изменениях окружающей обстановки, которая воздействуют на клиентов и может быть не выявлена при других методах исследования?
Выводы, полученные при исследовании, должны быть обобщены в отчете о положении клиентов. Этот отчет содержит обработанную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы, полученные при исследовании.
Обычные методы исследования рынка в отношении сегментации можно также использовать для атаки на потребительский рынок. Сюда вошли бы как демографические, так и психографические переменные. В качестве первого шага банк мог бы расслоить свои счета, используя демографические данные по клиентам и банковские данные, такие как ставки по сделкам, чтобы определить, являются ли эти счета прибыльными. Как правило, высокие ставки по вкладам, а также счета с низкими ставками по сделкам - очень прибыльные, как и счета с существенными заемными обязательствами. К неприбыльным счетам относятся счета с высокой ставкой по сделкам.
В основе сегментации конкурирующих банков и других финансово-кредитных учреждений должна быть информация следующего характера:
- финансовое положение;
- размер уставного и акционерного капитала;
- расположение основных офисов или филиалов;
- спектр услуг;
- качество услуг;
- обслуживаемые сегменты рынка;
- доля рынка в каждом сегменте;
- использование последних достижений банковской технологии;
- имидж;
- уровень автоматизации;
- стандарты кредитоспособности;
- квалификация персонала;
- стоимость услуг;
- эффективность рекламы;
- эффективность продаж банковских услуг;
- преимущества/недостатки рынка;
- эффективность сегментации рынка;
- имена и биографические данные директоров и руководящего персонала;
- сильные стороны при действии на рынке (доминирует или обладает чем-то уникальным);
- новаторство (в услугах, доставке, стимулировании, маркетинге);
- усилия по стимулированию; альянсы на новом рынке; основные счета.
При помощи сбора данных досье составляется на каждого конкурента. Оно подводит итог всему исследованию и дает понятие о его сильных и слабых сторонах.
Построение сегментационных карт банковских услуг:
рынок операционных услуг | 28 % | 36 % | 36 % | 12 % |
рынок инвестиционных услуг | 52 % | 46 % | 52 % | 38 % |
рынок траст – услуг | 20 % | 18 % | 12 % | 50 % |
владельцынедвижимости | корпорации | правительствен-ный рынок | клиентытраст - отделов |
рынок ценных бумаг | 52 % | 30 % | 70 % | 44 % |
рынок инвестиционных проектов | 28 % | 24 % | 14 % | 36 % |
рынок страховых услуг | 20 % | 46 % | 16 % | 20 % |
владельцынедвижимости | корпорации | правительствен-ный рынок | клиентытраст - отделов |
спектр услуг | 46 % | 20 % | 16 % | 22 % |
качество услуг | 34 % | 54 % | 60 % | 48 % |
стоимость услуг | 20 % | 26 % | 24 % | 30 % |
владельцынедвижимости | корпорации | правительствен-ный рынок | клиентытраст - отделов |
Построение схем потребительских предпочтений:
Анализ деятельности фирм – конкурентов:
Построение конкурентного листа:
критерии для сравнения | важность критериев для потребителя | конкуренты | профиль конкуренто-способности | |||||
АЛЬФА - БАНК | МЕДИА · БАНК | |||||||
1. Надежность | + | + | + | + | ||||
2. Опыт работы в условиях рынка | 0 | 0 | - | - | ||||
3. Величина капитала | + | + | + | + | ||||
4. Квалифицированность кадров | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||
5. Высокое качество обслуживания | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||
6. Гарантии | + | + | + | + | ||||
7. Универсальность услуг | 0 | - | + | - | ||||
8. Оперативность в работе | 0 | 0 | + | + | ||||
9. Мобильность решения задач, поставленных клиентами | 0 | - | 0 | 0 | ||||
10. Информационная открытость по отношению к своим клиентам и акционерам | + | 0 | + | + |
Расчет конкурентоспособности:
Ik = 84 %
SWOT-анализ:
OpportunityI. Рост в специализированных сегментах рынкаII. Снижение кредитной процентной ставкиIII. Выход на другие рынки | ThreatI. Антимонопольная политикаII. Конкуренция III. Несовершенство законодательства | |
Strength1. Репутация на рынке2. Большая доля рынка3. Хороший персонал4. Секретные технологии5. Хорошая реклама товара | I. 3,4II. 2,4III. 1,4,5 | I. 2II. 3,4III. 4,5 |
Weakness1. Непоследовательность в управлении2. Низкая зарплата 3. Слабое управление финансами | I. 1II. 1,3III. 2 | I. 3II. 1,2III. 1 |
Срез среды:
факторы среды | важность для отрасли | влияние на фирму | направленность влияния | степень важности |
1. Уровень прибыльности | 3 | 2 | +1 | +6 |
2. Финансовая стабильность | 3 | 2 | +1 | +6 |
3. Рентабельность инвестиций | 2 | 2 | +1 | +4 |
4. Цена акций | 3 | 3 | +1 | +9 |
5. Уровень сервиса | 2 | 3 | +1 | +6 |
6. Эффективность продвижения | 2 | 2 | +1 | +4 |
7. Состояние основных фондов | 3 | 2 | +1 | +6 |
8. Использование современных технологий | 2 | 3 | +1 | +6 |
9. Квалификация руководства | 3 | 2 | +1 | +6 |
10. Квалификация персонала | 3 | 3 | +1 | +9 |
Стратегия развития банка в современных условиях:
Современное состояние финансово-банковской сферы развитых стран позволяет говорить о том, что в будущем наиболее конкурентоспособными окажутся банки, определившие для себя приоритетными следующие направления развития: утверждение торговой марки банка; оптимизацию банковской сети; внедрение новой технологии и переход к новому типу банковского маркетинга. Именно эти приоритеты должны стать основой построения стратегии развития банка в современных условиях. Утверждение торговой марки банка. Создание узнаваемой торговой марки - необходимое условие успешной борьбы банка со своими конкурентами. На первой стадии этого процесса, которая имеет стратегический характер, банк должен выбрать и занять специфическое (отличное от других) положение. На второй, организационной стадии все сотрудники банка должны проникнуться сутью этого специфического положения и соответственно строить свои отношения с клиентами и акционерами банка.
Создание и поддержание сильной торговой марки способствует формированию у клиентов образа солидного, надежного и перспективного банка, а значит и появлению прочной основы для увеличения объема его активных и пассивных операций.
Оптимизация банковской сети. Оптимизация сетей распределения банковских продуктов, целью которой является сокращение издержек сбыта и максимальное удовлетворение потребностей клиентов, предполагает приведение в соответствие с этими потребностями размеров и организационной структуры филиалов банка, проведение гибкой ценовой политики и улучшение условий продажи, а также использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве (это особенно важно для банков, не имеющих развитой филиальной сети).
Внедрение новой технологии и переход к новому типу банковского маркетинга. В развитии банков главенствующую роль призваны играть новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности по сбору и обработке огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами и акционерами банка. Это приводит к необходимости перехода к новому типу банковского маркетинга - электронному маркетингу (e - marketing), при использовании которого особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам как информация, технология, логистика/распределение, сотрудники банка. Переход банков к новому типу маркетинга даст им возможность проводить более рациональную политику по привлечению клиентов, проникать на международные рынки с минимальными издержками, предлагать виртуальные каналы сбыта банковских продуктов, предоставлять клиентам качественные услуги в режиме on-line и т.д.