Зміст
| стор. | |
| Вступ | 3 |
| 1. Природа процесу прийняття рішень | |
| 1.1 Організаційні рішення | 5 |
| 1.2 Компроміси | 6 |
| 1.3 Підходи до прийняття рішень | 7 |
| 2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального розв'язання проблем | |
| 2.1 Діагностика проблеми | 9 |
| 2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень | 10 |
| 2.3 Визначення альтернатив | 11 |
| 2.4 Оцінка альтернатив | 12 |
| 2.5 Вибір альтернативи | 13 |
| 2.6 Реалізація | 13 |
| 2.7 Зворотний зв'язок | 14 |
| 3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень | |
| 3.1 Помилки процесу прийняття рішень. | 15 |
| 3.2 Особисті оцінки керівника | 15 |
| 3.3 Середа прийняття рішень | 16 |
| 4 Методи прийняття рішень. | |
| 4.1 Моделі і методи прийняття рішень. | 20 |
| 4.2 Вимоги до методів прийняття рішень. | 22 |
| Висновки | 24 |
| Список літератури | 25 |
Вступ
Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.
Розглянемо цей процес.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.
У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.
- Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності, направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесу вибору:
- проблема, що вимагає дозволу;
- людина або колективний орган, що ухвалює рішення;
- декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.
Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесу прийняття рішень для більш глибокого розуміння його суті.
У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками, способи, що використовуються, наукові методи підвищення ефективності цього процесу і основні чинники, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.
1. Природа процесу прийняття рішень
1.1 Організаційні рішення
Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Це частина щоденної роботи керівника, яка залежить від рівня управління, на якому він знаходиться.
Рішення це вибір альтернативи
Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині який його прийняв і на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить доля підприємства і людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення - це більш систематизований процес. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не пов'язані з виробництвом, а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства, однак саме такі рішення дозволяють підприємствам закріпиться на ринку, зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можуть привести до величезних збитків і банкрутства. Тому, очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера це плата за підвищену відповідальність. Тому керівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, він повинен діяти раціонально, спираючись як на власний досвід, так і на наукові дослідження в цій області.
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою, тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки, а також економить час, який пішов би на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.
У ULIM-e, наприклад, якщо з'ясовується, що у студента більше пропусків по семінарах, чим 10%, то його не допускають до здачі екзамена (заліку) поки не сплатить пропуски і т.п.
Бажано, щоб процедура була прийнята органами, що виконують дані процедури, була обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб в процесі вироблення критеріїв даної методи брали участь в тому числі і ті, хто цією методологією користується.
Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен приймати рішення на основі інших критеріїв. Він повинен також стимулювати ініціативність у нижчестоячих менеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.
На практиці більшість рішень це солянка з інструментів, необхідних для прийняття запрограмованих або не запрограмованих рішень.
1.2 Компроміси
Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні з позитивним моментом має і негативні наслідки для окремих частин підприємства. Не просто знайти рішення що не має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту.
Можна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися і ухвалювати рішення, але важко ухвалити хороше рішення. Прийняття рішень психологічний процес. Тому способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних до високологічних. Але головне, що допомагають Менеджеру в прийнятті рішень знання і досвід.
Загалом, можна затверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо «осяянням» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера, який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.
Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, чим раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень.
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, вона володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дуже складна. Думку не можна співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, понадміру привержений думці і накопиченому досвіду, може свідомо і несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області, а така боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.