Процесс принятия решений
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение1
Таблица1
Решения,типичные дляфункции управления
Функции | Решения |
Планирование |
|
Организациядеятельности |
|
Мотивация |
|
Контроль |
|
ПРИЛОЖЕНИЕ2
рис.3
Реализацияи оценка. Фазы,следующие запринятиемрешения и относящиесяк разрешениюпроблемы
Реализациярешения
Оценкарезультатов
Сообщениео решении
Установлениеобратной связи
Принятиерешения
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ4
ГЛАВА1. Природа процессапринятия решений6
1.1Организационныерешения6
1.2Компромиссы8
1.3Подходы к принятиюрешений9
ГЛАВА2. Рациональноерешение проблем.Этапы рациональногорешения проблем12
2.1Диагностикапроблемы13
2.2Формулировкаограниченийи критериевпринятия решений15
2.3Определениеальтернатив16
2.4Оценка альтернатив18
2.5Выбор альтернативы19
2.6Реализация20
2.7Обратная связь21
ГЛАВА3. Другие факторы,влияющие напроцесс принятиярешений23
3.1Личностныеоценки руководителя23
3.2Среда принятиярешений24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ31
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ32
ВВЕДЕНИЕ
Менеджеромможно назватьчеловека толькотогда, когдаон принимаеторганизационныерешения илиреализует ихчерез другихлюдей. Принятиерешений, каки обмен информацией,- составнаячасть любойуправленческойфункции. Необходимостьпринятия решенияпронизываетвсе, что делаетуправляющий,формулируяцели и добиваясьих достижения.Поэтому пониманиеприроды принятиярешений чрезвычайноважно для всякого,кто хочет преуспетьв искусствеуправления.
Принятиерешений являетсяважной частьюлюбой управленческойдеятельности.Образноговоря, принятиерешений можноназвать "центром",вокруг котороговращается жизньорганизации.Рассмотримэтот процесс.
Принятиерешенияпредставляетсобойсознательныйвыбор средиимеющихсявариантов илиальтернативнаправлениядействий,сокращающихразрыв междунастоящим ибудущимжелаемым состояниеморганизации.Таким образом,данный процессвключает в себямного различныхэлементов,но непременнов нем присутствуюттакие элементы,как проблемы,цели,альтернативыи решения - каквыбор альтернативы.Данный процесслежит в основепланированиядеятельностиорганизации.План - это наборрешений поразмещениюресурсов инаправлениюих использованиядля достиженияорганизационныхцелей.
Вуправленииорганизациейпринятие решенийосуществляетсяменеджерамиразличныхуровней и носитболее формализованныйхарактер, чемэто имеет местобыть в частнойжизни. Дело втом, что здесьрешение касаетсяне только однойличности, чащевсего оно относитсяк частиили кцелой организации,и поэтому повышаетсяответственностьза принятиеорганизационныхрешений. В этойсвязи выделяютдва уровнярешений ворганизации:индивидуальныйи организационный.Если в первомслучае управленцабольше интересуетсам процесс,его внутренняялогика, то вовтором - интерессдвигаетсяв сторону созданиясоответствующейсреды вокругэтого процесса.
Пpинятиерешений являетсяцентральнымэлементомуправленческойдеятельности,по отношениюк которому всеостальные могутрассматриватьсякак вспомогательные.Далее под принятиемрешений мыбудем пониматьособый видчеловеческойдеятельности,направленныйна выбор лучшейиз имеющихсяальтернатив.Это определениеуказывает натри необходимыхэлемента процессавыбора:
проблема,требующаяразрешения;
человекили коллективныйорган, принимающийрешение;
несколькоальтернатив,из которыхосуществляетсявыбор.
Цельюнаписанияданной работыявляется анализ,рассмотрениепроцесса принятиярешений дляболее глубокогопонимания егосущности.
Вработе будутрассмотренытипы решений,принимаемыхуправляющими,используемыеспособы, научныеметоды повышенияэффективностиэтого процессаи основныефакторы, которыенеобходимоучитывать припринятииуправленческихрешений.
ГЛАВА1. Природа процессапринятия решений
1.1Организационныерешения
Дляболее четкогопониманияпроцесса принятиярешений подробнеерассмотримвсеобщностьпринятия решений,органическойвзаимосвязьюруководителяс процессомуправленияи некоторымихарактеристикамиорганизационныхрешений.
Принятиерешений отражаетсяна всех аспектахуправления.Принятие решений– часть каждодневнойработы управляющего.Как уже отмечалось,посколькухарактер работыменеджеразависит отуровня управления,на котором оннаходится,существуюти различия ив характеререшений, принимаемыхна разных уровнях.Тем не менеевсе эти ролипериодическиисполняеткаждый менеджер.
Решение– это выборальтернативы.По сути дела– это ответ наряд вопросов.В наше сложноевремя многиеальтернативынаходятся вруках у менеджеров,и, чтобы сформулироватьцель передгруппой людейи добиться еевыполнениянеобходимодать ответына многочисленныевопросы. Каждаяуправленческаяфункция связанас несколькимиобщими, жизненноважными решениями,требующимипретворенияв жизнь. Некоторыеиз них перечисленыв табл.1 (см. прил.1)
Введемнекоторыепонятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕРЕШЕНИЕ – этовыбор, которыйдолжен сделатьруководитель,чтобы выполнитьобязанности,обусловленныезанимаемойим должностью.Цель организационногорешения – обеспечениедвижения кпоставленнымперед организациейзадачам. поэтомунаиболее эффективныморганизационнымрешением явитсявыбор, которыйбудет на самомделе реализовани внесет наибольшийвклад в достижениеконечной цели.Организационныерешения можноквалифицироватькак запрограммированныеи незапрограммированные.
Запрограммированныерешения– результатреализацииопределеннойпоследовательностишагов или действий,подобных тем,что принимаютсяпри решенииматематическогоуравнения. Какправило, числовозможныхальтернативограниченои выбор долженбыть сделанв пределахнаправлений,заданныхорганизацией.
Определив,каким должнобыть решение,руководствоснижает вероятностьошибки. Руководствозачастуюпрограммируетрешения подситуации,повторяющиесяс определеннойрегулярностью.
Вадминистративныхорганах существуюторганизационныесистемы решениясложных проблемвыбора, которыесостоят изутвержденныхправил сбораи анализа информации(обычно со сроками),порядка рассмотрениявариантов, изсогласованияи утверждения.Так, например,организационнаясистема подготовкипятилетнегоплана министерстваили ведомстваможет включатьв себя: получениедирективныхуказаний отвышестоящегооргана, разработкупрогнозов, сборпредложенийот организаций,обсуждениепредложенийспециальнымикомиссиямиили научнымисоветами,окончательноеутверждениепредложенийкомиссий. Вомногих случаяхорганизационныесистемы решенияпроблем выборавозникаютна основе опытарешения подобныхзадач в прошлом.рассматриваяэти системыс формальнойстороны, следуетотметить, чтоони предусматриваютнеобходимыеэтапы обсужденияпроблем, привлечениекомпетентныхэкспертов, сборинформациидля лица, принимающегорешение.
Незапрограммированныерешения. Решенияэтого типатребуются вситуациях,которые вопределенноймере новы, внутреннене структурированыили сопряженыс неизвестнымифакторами.Посколькузаранее невозможносоставитьконкретнуюпоследовательностьнеобходимыхшагов, руководительдолжен разработатьопределеннуюпроцедурупринятия решения.К числу незапрограммированныхможно отнестирешения следующеготипа: какимидолжны бытьцели организации,как улучшитьпродукцию, какусовершенствоватьструктурууправленческогоподразделения,как усилитьмотивациюподчиненных.В каждой изподобных ситуаций(как чаще всегобывает снезапрограммированнымирешениями)истинной причинойпроблемы можетбыть любой изфакторов. В тоже время руководительрасполагаетмножествомвариантоввыбора.
Напрактике немногиеуправленческиерешения оказываютсязапрограммированнымиили не запрограммированнымив чистом виде.Почти все решенияоказываютсягде-то междукрайними вариантами.Немногиезапрограммированныерешения настолькоструктурированы,что личнаяинициативалица, принимающегоих, целикомисключается.И даже в ситуациисамого сложноговыбора методологияпринятиязапрограммированныхрешений можетбыть полезна.
1.2Компромиссы
Важноотметить, чтопрактическиво всех случаяхдля руководителябыло бы затруднительным,если вообщевозможным,принятие решенияне имеющегоотрицательныхпоследствий.Поэтому необходимоучитыватьвозможныепоследствияуправленческогорешения длявсех частейорганизации.
Эффективноработающийруководительпонимает ипринимает какфакт то, чтовыбранная имальтернативаможет иметьнедостатки,возможно,значительные.Он принимаетданное решение,поскольку, сучетом всехфакторов, онопредставляетсянаиболее желательнымс точки зренияконечногоэффекта. Встречаетсяочень малоситуаций, настолькооднозначных,что результатомнаилучшегорешения будетодно толькоблаго. Встречаютсятакие ситуации,в которых отказот выбора будетхорошим решением.Например, еслидополнительнаяинформациядолжна вскорепоступить, авремя не являетсякритическимфактором, можетбудет лучшене приниматьрешение немедленно.
1.3Подходы к принятиюрешений
Рассматриваяпроцессы принятиярешений, следуетучесть двамомента. Первый– приниматьрешения сравнительнолегко, но труднопринять хорошеерешение. Второйсостоит в том,что принятиерешений –психологическийпроцесс. Известновсем, что человеческоеповедение невсегда логично,иногда намидвижет логика,иногда чувства.Поэтому способы,используемыеруководителемдля принятиярешений варьируютот спонтанныхдо высокологичных.
Хотялюбое конкретноерешение редкоотносится ккакой-то однойкатегории,можно утверждать,что процесспринятия решенийимеет интуитивный,основанныйна сужденияхили рациональныйхарактер.
ИНТУИТИВНЫЕРЕШЕНИЯ. Чистоинтуитивноерешение – этовыбор, сделанныйтолько на основеощущения того,что он правилен.То, что мы называем«озарением»или «шестымчувством», иесть интуитивныерешения. Согласноодному исследованиюдеятельностименеджероввысшего звена80% опрошенныхруководителейзаявили, чтообнаружилиу себя наличиекакой-то конкретнойсерьезнойпроблемы лишьблагодаря«неформальномуобмену информациейи интуиции»(1).
Всложной организационнойситуации возможнытысячи вариантоввыбора. Менеджер,полагающийсяисключительнона интуицию,сталкиваетсяс непреходящейслучайностью.с точки зрениястатистикишансы на правильныйвыбор без какого-либоприложениялогики невысоки.
РЕШЕНИЯ,ОСНОВАННЫЕНА СУЖДЕНИЯХ.Это выбор,обусловленныйзнаниями илинакопленнымопытом. Человекиспользуетзнание о том,что случилосьв сходных ситуацияхранее, чтобыспрогнозироватьрезультатальтернативныхвариантоввыбора в существующейситуации. Опираясьна здравыйсмысл он выбираетальтернативу,которая принеслауспех в прошлом.
Суждение,как основаорганизационногорешения полезно,посколькумногие ситуациив организацияхимеют тенденциюк частому повторению.В этом случаеранее принятоерешение можетсрабатыватьснова не хуже,чем прежде (этоосновное достоинствозапрограммированныхрешений.
Посколькурешение наоснове сужденияпринимаетсяв голове управляющего,она обладаеттаким значительнымдостоинством,как быстротаи дешевизнаего принятия.Вероятно, болееважно, что одноголишь суждениябудет недостаточнодля принятиярешений, когдаситуация уникальнаили очень сложна.Суждение нельзясоотнести сситуацией,которая в самомделе нова, посколькуу руководителяотсутствуетопыт, на которомон мог бы основатьлогическийвыбор. В сложнойситуации суждениеможет оказатьсяплохим, так какфакторов, которыенеобходимоучесть, слишкоммного для«невооруженного»человеческогоразума и он нев состоянииих все охватитьи сопоставить.
Посколькусуждение всегдаопирается наопыт, чрезмернаяориентацияна последнийсмещает решенияв направлениях,знакомыхруководителямпо их прежнимдействиям.Из-за такогосмещения руководительможет упуститьновую альтернативу,которая должнабыла бы статьболее эффективной,чем знакомыеварианты выбора.Еще один важныймомент, чторуководитель,чрезмерноприверженныйсуждению инакопленномуопыту, можетсознательнои бессознательноизбегатьиспользованиявозможностейвторжения вновые области,а такая боязньновых сфердеятельностиможет окончитьсякатастрофой.
Адаптацияк новому и сложному,очевидно никогдане будет простымделом. Нельзяисключитьопасностьнеудачи из-запринятия плохогорешения. однаково многих случаяхруководительможет существенноповысить вероятностьправильноговыбора, подходяк решениюрационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕРЕШЕНИЯ. Главноеразличие междурешениямирациональнымии основаннымина сужденияхв том, что первыене зависят отпрошлого опыта.Рациональноерешение обосновываетсяс помощьюобъективногоаналитическогопроцесса.
Этоочень важныйи интересныйвопрос, поэтомуя решил выделитьего в отдельнуюглаву.
ГЛАВА2. Рациональноерешение проблем.Этапы рациональногорешения проблем
Решениепроблем, каки управление,- процесс, иборечь идет онескончаемойпоследовательностивзаимосвязанныхшагов. Руководительзаботится нестолько о решениикак таковом,сколько обовсем, связанными проистекающимиз него. Длярешения проблемытребуется неединичноерешение, асовокупностьвыборов. Поэтому,хотя процессрешения представляетсяиз несколькихчетко выделенныхэтапов (на рис.1он представляетсякак четырехэтапный,на рис.2 – пятиэтапный,плюс внедрениеи обратнаясвязь), фактическоечисло этаповопределяетсясамой проблемой.
Похожиеэтапы можновстретить всамых разныхстатьях и книгах- всюду, где идетречь о последовательномподходе крассмотрениюсложных проблем.Весьма схожиобщие рецептытакже и для"изобретателей"творческихрешений принципиальноновых проблем.Если сравнитьрис.1 и рис.2,заимствованныеиз разных источников(3 и 1 соответственно),то действительно,рассматриваемыедалее этапыочень схожи.
р 
ис.1
рис.2
Будемопираться навторую схему,поскольку, намой взгляд, оналучше поддаетсяанализу.
2.1Диагностикапроблемы
Наэтом этапепроисходитопределениеили диагнозпроблемы.
Существуюдва способарассмотренияпроблемы. Согласноодному, проблемойсчитаетсяситуация, когдапоставленныецели не достигнуты.Т.е. менеджерузнает о проблемепотому, что неслучается то,что должно былослучиться.Затем при принятииопределенныхрешений сглаживаютсяотклоненияот нормы. Этобудет реактивнымуправлением,его необходимостьочевидна. Однакослишком часторуководителирассматриваютв качествепроблем толькоситуации,в которых должночто-то произойти,но не произошло.Как проблемуможно рассматриватьтакже потенциальнуювозможность.Например,активный поискспособов повышенияэффективностикакого-либоподразделения,даже если делаидут хорошо,будет упреждающимуправлением.В этом случаеуправленецосознает проблему,когда понимает,что кое-чтоможно сделатьлибо для улучшенияхода дела, либодля извлечениявыгоды изпредставляющейсявозможности.Поступая такимобразом управляющийвыступает вкачестве менеджера– предпринимателя.
Полностьюопределитьпроблему зачастуютрудно, посколькувсе части организациивзаимосвязаны.В крупной организациимогут существоватьсотни взаимосвязанностей.Поэтому говорится,- правильноопределитьпроблему –значит наполовинурешить ее. Хотяэто не совсемтак. Диагнозпроблемы сампо себе становитсяпроцедуройиз несколькихшагов с принятиемпромежуточныхрешений.
Перваяфаза в диагностированиисложной проблемы– осознаниеи установлениесимптомовзатрудненийили имеющихсявозможностей.Понятие «симптом»имеет вполнемедицинскийсмысл. некоторыеобщие симптомыболезни организации– низкие прибыль,сбыт, производительностьи качество,чрезмерныеиздержки,многочисленныеконфликты ворганизациии большая текучестькадров. Частомногие симптомыдополняют другдруга. Низкаяприбыль и чрезмерныеиздержки частонеразлучны.
Выявлениесимптомовпомогает определитьпроблему вобщем виде. Этоспособствуеттакже сокращениючисла факторов,которые следуетучитыватьприменительнок управлению.Однако так же,как головнаяболь можетслужить симптомомпереутомленияили опухолимозга, общийсимптом типанизкой рентабельностиобусловленмногими факторами.Поэтому, какправило, целесообразноизбегать немедленногодействия дляустранениясимптома, кчему склоннынекоторыеруководители.Менеджер долженглубоко проникнутьв суть для выявленияпричин неэффективностиорганизации.
Длявыявленияпричин возникновенияпроблемы необходимособрать ипроанализироватьтребующуюсявнутреннююи внешнюю(относительноорганизации)информацию.Такую информациюможно собиратьна основе формальныхметодов, используя,например, внеорганизациианализ рынка,а внутри нее– компьютерныйанализ финансовыхотчетов, интервьюирование,приглашениеконсультантовпо управлениюили опросыработников.Информациюможно собиратьи неформально,ведя беседыо сложившейсяситуации иделая личныенаблюдения.
Увеличениеколичестваинформациине обязательноповышает качестворешения. иногдадаже руководителистрадают отизбытка неотносящейсяк делу информации.Поэтому в ходенаблюденийважно видетьразличия междурелевантнойи неуместнойинформациейи уметь отделятьодну от другой.Релевантнаяинформация– этоданные, касающиесятолько конкретнойпроблемы, человека,цели или периодавремени. Таккак релевантнаяинформация– основа решения,то необходимодобиватьсяее максимальнойточности исоответствияпроблеме. Организацииможет бытьнепросто получитьисчерпывающуюточную информациюпо проблеме.
2.2Формулировкаограниченийи критериевпринятия решений
Когдаруководительдиагностируетпроблему сцелью принятиярешения, ондолжен отдаватьсебе отчет втом, что именноможно с неюсделать. Многиевозможныерешения проблеморганизациине будут реалистичными,поскольку либоу руководителя,либо у организациинедостаточноресурсов дляреализациипринятых решений.Кроме того,причиной проблемымогут бытьнаходящиесявне организациисилы – такие,как законы,которые руководительне властенизменить. Ограничениякорректирующихдействий сужаютвозможностив принятиирешений. Передтем, как переходитьк следующемуэтапу процесса,руководительдолжен беспристрастноопределитьсуть ограниченийи только потомвыявлятьальтернативы.Если этого несделать, какминимум, будетпотеряна массавремени. Ещехуже, если будетвыбрано нереалистичноенаправлениедействий. Этоусугубит, а неразрешит существующуюпроблему.
Ограниченияварьируютсяи зависят отситуации иконкретныхруководителей.некоторые общиеограничения– это неадекватностьсредств; недостаточноечисло работников,имеющих требуемуюквалификациюи опыт; неспособностьзакупить ресурсыпо приемлемымценам; потребностьв технологии,еще не разработаннойили чересчурдорогой; исключительноострая конкуренция;законы илиэтическиесоображения.Как правило,для крупнойорганизациисуществуетменьше ограничений,чем для мелкойили одолеваемоймножествомтрудностей.
Существеннымограничителемвсех управленческихрешений, хотяиногда вполнеустранимым,является определяемоевысшим руководящимзвеном сужениеполномочийвсех членоворганизации.Другими словамименеджер можетпринимать илиосуществлятьрешение тольков том случае,если высшееруководствонаделило егоэтим правом.
вдополнениек идентификацииограничений,руководителюнеобходимоопределитьстандарты покоторым предстоитоцениватьальтернативныеварианты выбора.Эти стандартыпринято называтькритериямипринятия решений.Онивыступают вкачестве рекомендацийпо оценке решений.Например, принимаярешение о покупкеавтомобиля,вы можетеориентироватьсяна критериистоимости –не дороже 45000рублей, экономичности– не менее 100 кмна 12 литрах бензина,вместимости– пять взрослыходновременно,привлекательностии хорошиххарактеристикс точки зренияобслуживания.
2.3Определениеальтернатив
Следующийэтап – формулированиенабора альтернативныхрешений проблемы.В лучшем случаежелательновыявить всевозможныедействия, которыемогли бы устранитьпричины проблемыи, тем самым,дать организациидостичь своихцелей. Тем неменее, на практикеруководительредко располагаетдостаточнымизнаниями иливременем, чтобысформулироватьи оценить каждуюальтернативу.Более того,рассмотрениеочень большогочисла альтернатив,даже если всеони реалистичны,часто ведетк путанице.
Поэтому,руководителькак правилоограничиваетчисло вариантоввыбора длясерьезногорассмотрениявсего несколькимиальтернативами,которые представляютсянаиболеежелательными.
Вместопоиска наилучшеговозможногорешения, людипродолжаютперебиратьальтернативытолько до техпор, пока невыявится такая,которая удовлетворитопределенномуприемлемомуминимальномустандарту.Руководителипонимают, чтопоиск оптимальногорешения занимаетчересчур многовремени, дорогостоит или труден.Вместо негоони выбираютрешение, котороепозволит снятьпроблему. «Слишкоммного менеджеровпозволяет себедолгую раскачкув процессепринятия решения…В вашем распоряженииимеется 95% фактов,но вы затрачиваетееще 6 месяцевна то, чтобыдобыть последние5%. К моменту, когдавы их наконецдобыли, оказывается,что они ужеустарели…»– написал известныйменеджер ЛиЯкокка (4). Вместонего они выбираютрешение, котороепозволит снятьпроблему.
Следует,однако, позаботитьсяо том, чтобыбыл учтен достаточноширокий спектрвозможныхрешений. Углубленныйанализ трудныхпроблем необходимдля разработкинескольких,действительноразличающихсяальтернатив,включая возможностьбездействия.Когда руководствоне в состоянииоценить, чтопроизойдет,если ничегоне предпринимать,существуетопасность неустоять передтребованиемнемедленныхдействий. Действиеради самогодействия повышаетвероятностьреагированияна внешнийсимптом проблемы,а не на ее главнуюпричину.
Есливернуться кпримеру савтомобилем,то вы теперьстоите передвыбором несколькихмоделей, которые,по вашему мнению,удовлетворятвашим критериям.Отобрав альтернативы,необходимооценитьих.
Конечно,задача оценкиальтернативв сложных проблемахвыбора достаточносложна. Hо в нейимеется односущественноепредположение- что наборальтернативуже известен.Иногда жеоказывается,что лучшеерешение проблемысвязано с новымвзглядом нанее, т.е. с поискомновой альтернативы.проблема полнотысписка альтернативявляется однойиз сложныхпроблем в процессевыбора.
2.4Оценка альтернатив
Следующийэтап – оценкавозможныхальтернатив.При их выявлениинеобходимаопределеннаяпредварительнаяоценка.
Пpизнаниетого факта, чтоальтернативыследует оцениватьмногоаспектно,делает проблемуоценки болеереалистичной,но ставиттрудный вопросо полноте спискааспектов. Конечно,иногда самапроблема диктуетруководителю,что именно надопринять вовнимание, а что- отбросить. Hочаще всего этотвопрос перерастаетв самостоятельнуюпроблему. Вряде случаевнабор аспектовдля руководителяне совпадаетс набором длявышестоящейорганизациии т.д.
Т.е.только послесоставлениясписка всехидей, следуетпереходитьк оценке каждойотдельнойальтернативы.При оценкерешений руководительопределяетдостоинстваи недостаткикаждого из нихи возможныеобщие последствия.Ясно, что любаяальтернативасопряжена снекоторымиотрицательнымиаспектами. Какя упоминалвыше, почти всеважные управленческиерешения содержаткомпромисс(см. раздел 1.2 главы1).
Длясопоставлениярешений необходиморасполагатьстандартом,относительнокоторого можноизмерить вероятныерезультатыреализациикаждой возможнойальтернативы.Подобные стандартыназывают критериямипринятия решений,устанавливаемымина втором этапе(рис.2).
Наэтой стадиимогут возникнутьзатруднения,посколькуневозможносравниватьвещи, если онине однотипны.Все решенияследует выражатьв определенныхформах. Желательно,чтобы это былаформа, в которойвыражена цель.В бизнесе прибыль– неизменнаяпотребностьи высший приоритет,поэтому решенияможно представитьв денежномвыражении ив виде оценкиих воздействияна прибыль. Внекоммерческойорганизацииглавной целью,как правило,являетсяпредоставлениенаилучших услугпри наименьшихзатратах. Поэтомуденежное выражениеможно использоватьдля сравненияпоследствийрешений в сходныхорганизациях.
Приоценке возможныхрешений руководительпытаетсяспрогнозироватьто, что произойдетв будущем. Будущеевсегда неопределенно.Множествофакторов, включаяизменениевнешнего окруженияи невозможностьреализациирешения, можетпомешать воплощениюнамеченного.Поэтому важныммоментом воценке являетсяопределениевероятностиосуществлениякаждого возможногорешения всоответствиис намерениями.Если последствиякакого-то решенияблагоприятны,но шанс егореализацииневелик, ономожет оказатьсяменее желательнымвариантомвыбора.
2.5Выбор альтернативы
Еслипроблема былаправильноопределена,а альтернативныерешения тщательновзвешены иоценены, сделатьвыбор, т.е. принятьрешение сравнительнопросто. Руководительвыбирает альтернативус наиболееблагоприятнымиобщими последствиями.Но если проблемасложна и вовнимание приходитсяприниматьмножествокомпромиссов,или если информацияи анализ субъективны,может случиться,что ни однаальтернативане будет наилучшимвыбором. В этомслучае главнаяроль принадлежитхорошему суждениюи опыту.
Хотядля менеджераидеально достижениеоптимальногорешения, руководитель,как правило,на практикене мечтает отаковом. ИсследовательГерберт Саймонуказывает, что,решая проблему,руководительсклоняетсяк поведению,которое онназывает«удовлетворяющим»,а не «максимизирующим».Обычно оптимальноерешение необнаруживаетсяиз-за нехваткивремени иневозможностиучесть всюуместную информациюи альтернативы.В силу этихограниченийруководитель,как правило,выбирает направлениедействия, которое,очевидно, являетсяприемлемым,но необязательнонаилучшим извозможных (5).
2.6Реализация
Обратитевнимание нарисунок 3 (прил.2). Процесс решенияпроблемы незаканчиваетсявыбором альтернативы.Простой выборнаправлениядействий имеетмалую ценностьдля организации.Для разрешенияпроблемы илиизвлечениявыгоды из имеющейсявозможностирешение должнобыть реализовано.Уровень эффективностиосуществлениярешения повысится,если оно будетпризнано теми,кого оно затрагивает.Признаниерешения редкооднако бываетавтоматическим,даже если оноявно хорошее.
Иногдаруководительможет возложитьпринятие решенияна тех, кто долженбудет его исполнять.Чаще же он вынужденубеждать вправильностисвоей точкизрения другихлюдей в организации.
Шансына эффективнуюреализациюзначительновозрастают,когда причастныек этому людивнесли в решениесвою лепту иискренне верятв то, что делают.Поэтому хорошийспособ завоеватьпризнаниерешения состоитв привлечениидругих людейк процессу егопринятия. Делоруководителявыбирать, ктодолжен решать.Тем не менеебывают ситуации,когда менеджервынужден приниматьрешение, неконсультируясьс другими. Участиеработниковв принятиирешений, подобнолюбому другомуметоду управления,будет эффективнымдалеко не вкаждой ситуации.Всем известно,чем большелюдей участвуютв принятиирешения, темна большеевремя затягиваетсявесь процесс,поэтому необходимоограничитькруг лиц, участвующихв этом деле.Боле того, твердаяподдержка самапо себе еще негарантируетнадлежащегоисполнениярешения. Полноеосуществлениерешений требуетприведенияв действиевсего процессауправления,в особенностиего организующейи мотивационнойфункций.
2.7Обратная связь
Ещеодной фазой,входящей впроцесс принятияуправленческогорешения иначинающейсяпосле того, какрешение началодействовать,является установлениеобратной связи.Система отслеживанияи контролянеобходимадля согласования,сопоставленияи оценки фактическихрезультатовс текущими, чтоожидались впериод принятиярешения.
Обратнаясвязь – поступлениеданных о том,что происходилодо и после реализациирешения – позволяетруководителюскорректироватьего, пока организацииеще не нанесенозначительногоущерба.
ГЛАВА3. Другие факторы,влияющие напроцесс принятиярешений
Организацииявляются сложнымиструктурамии являютсясоставляющимиеще более сложнойцелостности.Поэтому припринятии решенийнеобходимоучитывать ещецелый рядразнообразныхфакторов. Всвоей работея опишу лишьважнейшие изних, от которыхзависит, какпринимаютсярешения и насколькоэффективнымиони будут. Будутрассмотреныличностныеоценки руководителя,уровень риска,время и изменяющеесяокружение,информационныеи поведенческиеограничения,отрицательныепоследствияи взаимозависимостьрешений.
3.1Личностныеоценки руководителя
Личностныеоценки содержатсубъективноеранжированиеважности, качестваили блага. Вотношениипринятия решенийоценки выступаютв качествекомпаса. Важноподчеркнуть,что все управленческиерешения построенына фундаментечьей-то системыценностей.
Каждыйчеловек обладаетсвоей системойценностей,которая определяетего действияи влияет напринимаемыерешения.
Исследованияподтверждают,что ценностныеориентациивлияют на способ,которым принимаютсярешения (4). Одноиз первыхисследований,посвященныхценностямамериканскихуправляющих(к сожалениюне нашел информациипро российскихменеджеров),показало – вих системеценностейзаметен явныйперекос в сторонуэкономики,политики инауки, в противовессоциальным,религиозными эстетическимаспектам.
Немаловажноезначение имеюткультурныеразличия, хотя,как можно ожидать,существуетсходство ценностныхориентацийуправляющихиз разных стран.Например,австралийскиеруководителипредпочитают«мягкий» подходк управлениюи уделяютзначительноевнимание своимподчиненным;южнокорейскиебольше значенияпридают силеи плохо воспринимаютпроблемы других;японские демонстрируюуважение квышестоящими отличаютсявысокой преданностьюкомпании.
Некоторыеорганизациииспользуютформальныедекларациио корпоративныхценностях,чтобы решения,принимаемыеруководителями,и действия всехработниковорганизацииотображалиобщую системуценностей.Организации,провозгласившиедекларациио ценностях,доводят досведения людейожидания, опирающиесяна признаниетаких ценностей,посредствомразнообразныхформ обучения.
Помиморазличий личностныхоценок типичнымзатруднениемпри определенииоптимальныхальтернативявляется среда,в которой принимаютсярешения.
3.2Среда принятиярешений
Припринятииуправленческихрешений всегдаважно учитыватьриск. Понятие«риск» здесьиспользуетсяне в смыслеопасности.Скорее этоуровень определенности,с которой можнопрогнозироватьрезультат. Входе оценкиальтернативи принятиярешений менеджердолжен прогнозироватьвозможныерезультатыв разных обстоятельствахили состоянияхприроды. Посути дела, решенияпринимаютсяв разных обстоятельствахпо отношениюк риску. Этиобстоятельстватрадиционноклассифицируютсякак условияопределенности,риска илинеопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.Решение принимаетсяв условияхопределенности,когда руководительв точностизнает результаткаждого изальтернативныхвариантоввыбора. Подобнымобразом руководительможет, по меньшеймере на ближайшуюперспективу,точно установитькакими будутзатраты напроизводствоопределенногоизделия, посколькуарендная плата,стоимостьматериалови рабочей силыизвестны илимогут бытьрассчитаныс высокой точностью.
Сравнительнонемногиеорганизационныеили персональныерешения принимаютсяв условияхопределенности.Однако ониимеют местои зачастуюэлементы болеекрупных решенийможно рассматриватькак определенные(иногда их называютдетерминистскими).
РИСК.Крешениям, принимаемымв условияхриска, относятсятакие, результатыкоторых неявляютсяопределенными,но вероятностькаждого результатаизвестна. Вероятностьопределяетсякак степеньвозможностисвершенияданного событияи изменяетсяот 0 до 1. Суммавероятностейвсех альтернативдолжна бытьравна единице.В условияхопределенностисуществуетлишь однаальтернатива.
Наиболеежелательныйспособ определениявероятности– объективность.Вероятностьобъективна,когдаее можно определитьматематическимиметодами илипутем статистическогоанализа накопленногоопыта. Простойпример объективнойвероятностив том, например,что монеталожится вверх«решкой» в 50%случаев.
Руководствообязано учитыватьуровень рискав качествеважнейшегофактора. Существуетнесколькоспособов полученияорганизациейрелевантнойинформации,позволяющейэффективнорассчитатьриск. Докладыфедеральногоправительствапо вопросамтруда, экономики,результатыпереписейсодержат огромныймассив данныхпо структуренародонаселения,росту цен,распределениюдоходов, инфляции,заработнойплате и т.д.
Когдавнешняя информациянедоступна,организацияможет добытьее своими силами,проведя исследование.Анализ рынканастолькошироко используетсядля прогнозированияв различныхсферах, что онсам стал неотъемлемойчастью деятельностипочти всехкрупных организаций.
Вероятностьбудет оцененаобъективно,если поступитдостаточноинформациидля того, чтобыпрогноз оказалсястатистическидостоверным.
Вомногих случаяхорганизацияне располагаетдостаточнойинформациейдля объективнойоценки вероятности,но опыт руководстваподсказывает,что именноможет случитьсяс высокойдостоверностью.В таком ситуациируководительможет использоватьсуждение овозможностисвершенияальтернативс той или инойсубъективнойили предполагаемойвероятностью.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.Решение принимаетсяв условияхнеопределенности,когда невозможнооценить вероятностьпотенциальныхрезультатов.Это должноиметь место,когда требующиеучета факторынастолько новыи сложны, чтонасчет нихневозможнополучить достаточнорелевантнойинформации.В итоге вероятностьопределенногопоследствияневозможнопредсказатьс достаточнойстепеньюдостоверности.Неопределенностьхарактернадля некоторыхрешений, которыеприходитсяпринимать вбыстро меняющихсяобстоятельствах.Наивысшимпотенциаломнеопределенностиобладаетсоциокультурная,политическаяи наукоемкаясреда.
Сталкиваясьс неопределенностью,руководительможет использоватьдве основныевозможности.Во-первых, попытатьсяполучитьдополнительнуюрелевантнуюинформациюи еще раз проанализироватьпроблему. Втораявозможность– действоватьв точном соответствиис прошлым опытом,суждениямиили интуициейи сделатьпредположениео вероятностисобытий. Этонеобходимо,когда не хватаетвремени на сбордополнительнойинформацииили затратына нее чересчурвысоки. Временныеи информационныеограниченияимеют важнейшеезначение припринятииуправленческихрешений.
ВРЕМЯИ ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯСРЕДА. Ход времениобычно обуславливаетизмененияситуации. Еслиони значительны,ситуация можетпреобразитьсянастолько, чтокритерии дляпринятия решениястанут недействительными.Поэтому решенияследует приниматьи воплощатьв жизнь, покаинформацияи допущения,на которыхоснованы решения,остаются релевантнымии точными. Частоэто затруднительно,поскольку времямежду принятиемрешения и началомдействия велико.Кроме того,здравый смыслподсказывает,что решениеследует приниматьдостаточнобыстро длятого, чтобыжелательноедействие сохранилосвое значение.Поэтому учетфактора временииногда заставляетруководителейопираться насуждение илидаже на интуицию,тогда как внормальныхобстоятельствахони предпочлибы рациональныйанализ.
ИНФОРМАЦИОННЫЕОГРАНИЧЕНИЯ.Информация– этоданные, касающиесятолько конкретнойпроблемы, человека,цели или периодавремени. Информация,как вы понимаете,необходимадля рациональногорешения проблем.Но иногда информациянедоступнаили стоит слишкомдорого. В стоимостьинформациистоит включатьвремя руководителейи подчиненных,затраченноена ее сбор, атакже фактические,издержки, например,связанные санализом рынка,оплатой машинноговремени, оплатойуслуг внешнихэкспертов ит.д. Поэтомуруководительдолжен решать,существеннали выгода отдополнительнойинформации,насколько самопо себе важнорешение, связаноли оно со значительнойдолей ресурсоворганизацииили с незначительнойденежной суммой.
Еслиинформациюполучить поприемлемойцене непросто,но скоро такаявозможностьскоро появится,самое правильноедля менеджера– отложитьпринятие решения,но если времяне являетсякритическимфактором ипотери от задержкибудут болеечем покрытывыгодой отпринятия отпринятия болеекачественногорешения наоснове дополнительнойинформации.Выгода и издержкипо большейчасти субъективнооцениваютсяруководителем,что, в особенности,относится коценке руководителемстоимостисобственноговремени и ожидаемыхв результатепринятия решенийулучшений.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕОГРАНИЧЕНИЯ.Многие факторы,затрудняющиемежличностныеи организационныекоммуникации,влияют на принятиерешений. Например,руководителячасто по-разномувоспринимаютсуществованиеи серьезностьпроблемы. Онитакже могутпо-разномувосприниматьограниченияи альтернативы.Это ведет кнесогласиюи конфликтамв процессепринятия решения.
Руководителинастолько могутбыть перегруженыинформациейи текущей работой,что будут неспособнывоспринятьоткрывающиесявозможности.Согласно одномуисследованию,руководителидают разноеопределениеодной и той жепроблемы взависимостиот отделов,которые возглавляют(4). Руководительможет чувствовать,что вышестоящийначальник будетразражен, еслиему сообщитьо реальной илипотенциальнойпроблеме. Т.е.от способаобмена менеджерас подчиненнымиинформациейв значительноймере зависитповедениепоследних.
Руководительможет отвергнутьтот или инойкурс действийв силу личныхпристрастийили лояльностипо отношениюк кому-то. Врезультатеему будет труднообъективнооценить текущеесостояниеосвоениякапиталовложенийили проекта.Установлено,что многочисленныепсихологическиефакторы и личностныеособенностисказываютсяна процессепринятия решений(1).
НЕГАТИВНЫЕПОСЛЕДСТВИЯ.Принятиеуправленческихрешений вомногих отношенияхявляется искусствомнахожденияэффективногокомпромисса.Выигрыш в одномпочти всегдадостигаетсяв ущерб другому.Решение в пользуболее высококачественнойпродукциивлечет за собойрост издержек;некоторыепотребителибудут довольны,другие перейдутна более дешевыйаналог и т.д.
Подобныенегативныепоследствиянеобходимоучитывать,принимая решения.Проблема процессапринятия решенийсостоит всопоставленииминусов с плюсамив целях получениянаибольшегообщего выигрыша.Часто руководителюприходитсявыносить субъективноесуждение о том,какие негативныепобочные эффектыдопустимы приусловии достиженияжелаемогоконечногорезультата.Однако некоторыенегативныепоследствияникоим образомне могут бытьприемлемымидля руководителейорганизации.К примеру, нарушениезаконов илиэтических норм.В таких случаяхэто буде трактоватьсякак ограничения.
Взаимозависимостьрешений. Ворганизациивсе решениянекоторымобразом взаимосвязаны.Единичноеважное решениеможет потребоватьсотен решенийменее значительных.
Крупныерешения имеютпоследствиядля организациив целом, а нетолько длясегмента,непосредственнозатрагиваемоготем или инымрешением. Еслипроизводственнаяфирма решаетприобрестиновое и болеепроизводительноеоборудованиедля завода, тоона должнатакже найтиспособ увеличениясбыта продукции.Таким образомрешение отражаетсяне только напроизводственномотделе, но и наотделе сбытаи маркетинга.
Способностьвидеть, каквыстраиваютсяи взаимодействуютрешения в системеуправления,становитсявсе более важнойпо мере продвиженияна верхниеэтажи власти.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение– это выборальтернативы.Принятие решений– связующийпроцесс, необходимыйдля выполнениялюбой управленческойфункции.
Запрограммированныерешения, типичныечаще всего дляповторяющихсяситуаций, принимаютсяс соблюдениемконкретнойпоследовательностиэтапов. Новыеили сложныеситуации требуютнезапрограммированныхрешений, в этомслучае руководительсам выбираетпроцедурупринятия решений.
Решениямогут приниматьсяс помощью интуиции,суждения илиметодом рациональногоразрешенияпроблем. Последнийспособствуетповышениювероятностипринятия эффективногорешения в новойсложной ситуации.
Этапырациональногорешения проблем– диагноз,формулировкаограниченийи критериевпринятия решений,выявлениеальтернатив,их оценка,окончательныйвыбор. Процессне являетсязавершенным,пока черезсистему обратнойсвязи не будетзасвидетельствованфакт реальногорешения проблемыблагодарясделанномувыбору.
Напринятие решений,помимо всего,влияет массавнешних и внутреннихобстоятельств,таких как ценностныеориентациименеджера,среда принятиярешений и др.
Решениеможно рассматриватькак продуктуправленческоготруда, а егопринятие - какпроцесс, ведущийк появлениюэтого продукта.Правильноприниматьрешение - этообласть наукии может бытьпознана изкниг. Принятиеже правильныхрешений этообласть управленческогоискусства.Способностьи умениеделатьэто развиваетсясопытом, приобретеннымруководителемна протяжениивсей жизни.Совокупностьзнания и умениясоставляюткомпетентностьлюбого руководителяи в зависимостиот уровня последнегоговорят обэффективноили неэффективноработающемменеджере.
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1.М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури.Основы менеджмента.М.: «Дело» 1992.
2.Кондэ Г. Развитиеи совершенствованиеслужб управления.М.: Прогресс,1970.
3.Ладанов И.Д.ПрактическийМенеджментМ.1995
4.Якокка Л. КарьераМенеджера.С-Пб. 1994
5.Hиканоpов С.П.Системныйанализ: этапразвития методологиирешения проблемв США. М.: Сов.pадио,1969.