МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Н. КАРАЗИНА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Операционный менеджмент»
на тему:
РАЗРАБОТКА
ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
1.3. Необходимость применения стратегического менеджмента 13
Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование в
операционном менеджменте 15
Глава 3. Основные элементы согласованной операционной стратегии 23
Заключение 32
Список использованной литературы 33
В условиях перехода к рыночной экономике становится необходимым изменение системы взглядов на управление развитием предприятия в нестабильной и труднопрогнозируемой внешней среде.
Концепция стратегического управления, составляющая современную управленческую философию, основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается при этом прежде всего как «открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению. Можно сформулировать главные критерии эффективности системы управления:
– сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существования;
– будет ли устойчива к воздействию внешней среды;
– не упустит ли возможности, возникающие в ее среде;
– сможет ли извлечь максимальные выгоды из этих возможностей.
Несколько лет назад появилась новая наука «Операционный менеджмент», которая рассматривает любой процесс управления с точки зрения операций. В своей книге «Операционный менеджмент» Лес Гэлловэй говорит о том, что «операции представляют собой любую производительную деятельность, как собственно производство, так и любую другую, связанную с созидательным процессом. Операционный менеджмент призван обеспечить эффективное и рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеров можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так руководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции – это основа основ любого производственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добиться успеха.» [3, с.7].
В связи с этим дадим определение операционной функции, предложенное А. С. Курочкиным:
Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название – «операционная функция» [6, с. 4].
При этом, если операционная функция не имеет четких и достижимых целей, то она, как и организация в целом, в скором времени начнет вырождаться, а значит, не сможет противостоять конкуренции.
Таким образом, эффективность процесса управления организацией, рассматриваемого как совокупность действий, целиком и полностью зависит от операционной стратегии.
Целью данной курсовой работы является анализ предложенных в литературе принципов и методов стратегического управления, а также определение на основе данной теоретической базы главных этапов при разработке стратегии в операционном менеджменте.
Значительный вклад в развитие методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клеланд, Т. Коно,
П. Друкер, Х. Минцберг, М. Портер. В своих трудах они акцентировали внимание на выборе направления развития фирмы, считая главным приоритетом высшего менеджмента ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма и в каком бизнесе она должна быть?
Знание основ стратегического управления, стратегий развития конкурентных преимуществ фирм в рамках корпоративных стратегий, а также механизмов реализации выбранной стратегии – одно из необходимых условий успешной работы менеджмента любой организации.
К сожалению, понятие «операционной стратегии» в литературе почти не встречается, что, с другой стороны, предоставляет нам широкое поле для самостоятельной деятельности.
При написании данной курсовой работы были использованы книги и учебные пособия, посвященные стратегическому и операционному менеджменту, а также материалы Мэтта Х. Эванса, размещенные в инетрнете на сайте Excellence in Financial management htpp://www.exinfm.com.
1.1. Понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента
Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице снизу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование – одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его посредством оперативных планов.
Стратегическое планирование предполагает следующее:
- пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, два, три и т.д.?
- требует разработки видения – какими мы видим себя в будущем?
- позволяет смотреть на общую картину с точки зрения долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.
Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:
- Для чего мы существуем?
- Какие основные цели организации?
- Какие ресурсы необходимы для успешного развития?
- Кто будет нашими потребителями?
Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которые «подготавливают» компанию к будущему за счет попытки его симуляции.
С другой стороны, стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Существуют следующие ограничения:
· Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегия предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
· Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование – это динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
· Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
· Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.
К данным ограничениям необходимо добавить ряд проблем, возникающих перед организацией при разработке стратегических планов:
· Сложность стратегического планирования, требующего изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. При разработке стратегии может измениться или увеличиться круг обязанностей отдельных работников, к чему они также могут быть не готовы.
· Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.
· Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решения могут привести к неэффективному стратегическому плану, который, в свою очередь, может привести к серьезным проблемам в организации.
· Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным, а весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам: «не имеет смысла», «нет времени», «не понимаю, зачем мы это делаем».
По словам Роберта Х. Хэйса раньше, при высокой предсказуемости окружающего мира, «стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях» [5, с.18].