Реорганизация бизнес-процессов при изменении информационной системы в крупной организации (стр. 5 из 6)

Принципы формирования и работы команды, отвечающей за изменение информационной системы, подбор ее участников и взаимоотношения с организацией

Если посмотреть на организацию, вовлеченную в реализацию крупного проекта, то та ее часть, которая так или иначе задействована в данный проект, сравнима с айсбергом, у которого с первого взгляда видна только одна треть, а остальная часть скрыта под водой. Точно так же при первом знакомстве с такой организацией сначала внимание привлекает только команда сотрудников, непосредственно работающих над проектом, то есть самих участников проекта. Однако по мере того как происходит более детальное изучение взаимоотношений внутри данной организации, становится видно, что на самом деле в проект в той или иной степени вовлечены также и многие другие сотрудники организации, в непосредственные обязанности которых входит текущая управленческая или оперативная деятельность, то есть поддержание рутинных бизнес - процессов организации. Рассмотрим сначала структуру команды участников проекта и взаимоотношения внутри команды, а затем перейдем на рассмотрение всей организации и взаимоотношений команды с организацией в целом (автор снова предложил бы сконцентрироваться на таких типах изменений, которые характеризуются внедрением новой системы вместе с отчуждением старой при среднем или большом масштабе вовлечения ресурсов, потому что именно такие типы изменений позволяют рассматривать всю многогранность вопросов, связанных с изменением информационной системы).

Структура команды участников проекта и взаимоотношения между ними.

В команде участников во первых должен быть менеджер проекта. В его обязанности входит руководство над проектом в целом, планирование стадий проекта и отчетность перед топ менеджментом.

Следующее звено участников проекта составляют менеджеры отдельной области, в которой устанавливается информационная система, например финансы и логистика (следует заметить, что если проект не требует большого вовлечения ресурсов, то менеджер проекта может выполнять роли менеджеров областей или всех участников проекта, а предлагаемая схема лишь описывает ту необходимую структуру, на которую должно опираться руководство при определении принципов подбора команды участников проекта). В тесном сотрудничестве с менеджерами функций работают специалисты из группы информационных технологий (IT). В обязанности менеджеров отдельных областей проекта, или функций, в большей степени входит разработка требований к системе, тестирование системы, более детальное планирование внутри каждой стадии и непосредственное общение с сотрудниками организации. На сотрудников IT возлагаются более технические задачи по тестированию системы и ее параметров, общение с разработчиками по техническим вопросам, техническое планирование (связанное с техническими деталями проекта) и т.д.

В крупный проект при необходимости также могут быть включены сотрудники, входящие в группы менеджеров проекта по функциям или в группы сотрудников IT, отвечающие за более детальное выполнение каждой конкретной задачи или комплекса задач.

После такого своего рода механистического описания ролей, возлагаемых на участников проекта (как упоминалось ранее, подобные роли должны быть расписаны в начальном плане проекта; как выдержка из реального начального плана проекта такое описание приведено в приложении 2) автор счел необходимым отметить одно важное замечание. Поскольку каждый проект, представляет собой нечто, которое можно охарактеризовать как имеющее специфические особенности и центробежное стремление к развитию, результатом чего на непродолжительный период в любой момент времени может стать некая структура, по своим уникальным характеристикам схожая с реальными жизненными ситуациями, то очень важно не упустить из виду неформальные стороны рабочих взаимоотношений участников проекта. К таким неформальным сторонам взаимоотношений напрямую относится совместная работа над большинством вопросов по проекту. Именно командная работа отличает большинство проектов, причем на время существования проекта происходит формирование межфункциональных групп, что позволяет комплексно подходить к решению проблем в различных областях деятельности. В процессе проекта выполнение задач часто не делится между участниками (IT отвечает за технические задачи, а менеджер по функции - за бизнес - процессы), наоборот, участники вместе работают над выполнением каждой задачи, что занимает больше времени, но позволяет учесть гораздо больше нюансов, выработать общность взглядов, достичь “синергического” эффекта и к тому же построить такую структуру, в которой один сотрудник может заменить другого в случае необходимости.

Взгляд на организацию в период реализации проекта.

После того, как топ менеджмент принимает решение о начале проекта и формирует команду, в структуре организации или по крайней мере той ее части, которая так или иначе будет затронута в процессе проекта и его реализации, начинают происходить изменения. Данные изменения заключаются в том, что в связи с проектом на фоне рутинных процессов выделяется новая форма организации людей, которые оказываются вовлеченными в проект.

Если рассмотреть предназначение всего проекта под углом тех результатов, которые проект должен выдать, предварительно переработав некие ресурсы и информацию, которая была на входе, то сообщество людей, принимающих участие в этом процессе, и их взаимоотношения можно описать следующим образом.

В проекте принимают участие следующие группы людей (рис 4.1.), роли которых будут описаны чуть ниже:

Топ менеджмент

Менеджер проекта

Участники проекта

Ключевые ресурсы

Менеджеры ключевых ресурсов

Пользователи

Менеджеры пользователей

Рис 4.1. Группы людей, принимающих участие в проекте.

Рассмотрим более детально каждую из групп.

Менеджер проекта и участники проекта несут основную нагрузку по анализу информации и преобразованию ее в требуемый результат. В проекте по изменению информационной системы данные люди анализируют возможности осуществления бизнес - процессов в новой системе. Во многом их деятельность заключается в моделировании процессов в системе (которая в данном понимании является некой базой, по которой строятся процессы). Однако сам дизайн новой системы задается требованиями, которые предъявляются к системе со стороны всех заинтересованных сотрудников. Здесь автор сознательно не расписывает группы людей, которые могут повлиять на требования к системе, потому что возможность повлиять на требования к системе должна быть у каждого сотрудника, потому что нередко даже случайные идеи, высказанные человеком, который не имеет прямого отношения к процессу, могут развиться в значительные изменения, которые могут повлечь за собой улучшения процессов или минимизацию ресурсов, задействованных в процессах организации (это может произойти от того, что люди, мышление которых не связано устоявшимися схемами в какой-то области, гораздо легче могут выйти за границы, диктующиеся данными схемами - так называемый эффект “thinking out of the box”).

Результатом деятельности данной группы является внедренная в установленные сроки (и без потерь качества работы при внедрении) система, удовлетворяющая требованиям, предъявленным к этой системе.

Ключевые ресурсы - это сотрудники, обладающие экспертными знаниями в области своих бизнес - процессов. Их общение с участниками проекта строится на передаче участникам проекта своих знаний о процессах организации и оказании консультаций по всем вопросам, тонкостям и возможным ситуациям, связанным с процессами в организации. Фактически ключевые ресурсы играют роль трансляторов информации о текущих процессах, которая передается людям преобразующим эти процессы в новые.

Роль менеджеров ключевых ресурсов заключается в выделении ключевых ресурсов, согласовании степени их занятости по проекту с участниками проекта (в основном с менеджерами функций проекта) и контроле за правильностью подтекста передачи информации. Под подтекстом имеется в виду направленность информации, выделение основных блоков и под процессов, постановка акцентов на ту или иную деталь, которой с точки зрения менеджеров следует уделить особое внимание.

Пользователи - это те люди, которые будут работать в системе после ее внедрения. Именно их анализ и тестирование системы представляет собой проверку системы на качество. Эти люди (нередко они же и являются ключевыми ресурсами) помогают участникам проекта определить те изъяны, которые существуют в системе, помогают моделировать процессы с точки зрения приемлемого результата и предоставляют свое экспертное заключение о работе системы в целом.

Менеджеры пользователей - это люди, которые получают непосредственную выгоду от внедрения системы. В качестве улучшений можно привести несколько наглядных примеров:

сокращение количества своих сотрудников или требуемого времени на работу с системой и с процессами,

упрощение потока информации - например прекращение подготовки дополнительных отчетов для передачи данных в другую группу и начало использовать для этих целей функциональность системы,

автоматизация некоторых алгоритмов действий - например автоматическая проверка на наличие товара на складе или автоматический кредитный контроль,

создание электронной связи между различными звеньями процессов - например интеграция склада в информационную систему,

дополнительные возможности отчетности для оперативной или аналитической деятельности,