162
4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-
вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но
также должен уметь предстать перед другими людьми без само-
возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,
так и менеджеры в определенной степени обладают названными
способностями: они приобрели их в процессе так называемой
первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-
циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в
кругу друзей) (Küppers, 1981, с. 85).
Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-
ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,
а также обусловленным этими формами измененным требовани-
ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-
циальных способностей должно стать одной из важнейших задач
фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-
циальных способностей и новых требований, следует выявить
недостающие способности и в рамках развития персонала искать
и применять возможности и методы их тренинга.
12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования
социальной компетентности
Формы и методы развития социальной компетентности наря-
ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,
с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-
приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения
(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-
стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, и
особенностей поведения являются существенной предпосылкой
для того, чтобы уметь распознавать необходимость и значение
социальной восприимчивости и изменений в поведении, а затем
и для тренировки этих способностей.
Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-
сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-
лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированных
на процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-
гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций
(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений между
людьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-
ния и анализа.
Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и
групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.
163
В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные
ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны
находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.
шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают
другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники
получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-
или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-
стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-
но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.
Недостатки этого метода являются следствием ограниченной
объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-
сти несправедливо критиковать или ранить психику участника
игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).
Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит
различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-
зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-
дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторных
условиях" тренировок по поведению (называемых также трени-
ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-
пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая
в первую очередь основывается на опыте групповых контактов,
приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут
быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-
ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-
ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет
таким образом, о получении определенных установок по поведе-
нию и о приобретении способностей. Методически это обучение
осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-
бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-
ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-
ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-
чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и
не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в
том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать
происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-
рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-
шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для
систематизации происходящих во время применения этого мето-
да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,
1989, с. 867 и далее):
- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-
ворить участников);
- вторая фаза: изменение в поведении;
164
- третья фаза: закрепление нового поведения.
После успешного проведения первой фазы группа начинает
развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-
ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в
группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим
собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-
нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-
вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-
ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру
поведения или остается в плену старых.
Передача и тренировка социальной компетентности означает,
следовательно, обучение и изучение посредством моделирования
определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-
но, что натренированные таким методом социальные способно-
сти в практической работе на фирме или не применяются, или
же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием
на практике приобретенных способностей существует еще одна
проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.
Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-
ва во времени между тренингом и применением натренирован-
ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-
жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-
можным планировать и осуществлять совершенствование соци-
альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-
нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-
ницы управления, круга задач и организационных структур.
Список литературы
Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.
Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-
staltung, Bern 1985.
Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine
empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:
Zeitschrift fur Organisation 1980.
Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage
zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.
Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.
Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.
Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989.
Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen
durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.
165
Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz
in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).
Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.
sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.
Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.
Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen
Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.
Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientiener
Ansatz, Munchen 1979.
Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,
Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-
forschung, N 4 (1990).
Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.
Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:
Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden
1989.
Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2
АиЛ., Stuttgart 1987.
Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management
Zeitschrift, 61 (1992), N 3.
Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,
Wiesbaden 1989.
Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im
Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.
Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-
nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.
Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management
Zeitschrift, 60 (1991), N 4.
Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.
Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io
Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.
Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),
N 11.
12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников
12.3.1. Общие замечания
Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-
скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-
ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые
должны быть функционально согласованы между собой.
166
Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-
мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-
разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и
другие виды технических установок.
Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет
работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-
дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.
Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-
мер общественная и культурная внешняя среда, общественная
ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном
разделе не рассматриваются.
Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы
является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-
ку и, наоборот, человека к этой деятельности.
В качестве примера можно привести следующие направления
адаптации работы к человеку:
- организация рабочих мест в соответствии с требованиями
эргономики:
- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-
ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности
перерывов и т.д.);
- построение организационной структуры и распределение
функций;
- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как
функциональных, так и мотивационных аспектов.