26. Стратегия децентрализованного регулирования.
Представляет собой более сложный механизм с участием гос-ва в научной и инновационной сфере. В этой стратегии гос-во играет важную роль, но отсутствует характерные стратегии активного вмешательства жесткие директивные связи. Воздействие гос-ва на научную и инновационную деятельность осуществляется по следующим направлениям: 1. Гос-во выступает в качестве фактора предложения начно-тех связей и создание инфраструктуры инновационной сферы. 2. Создаются условия, способствующие повышению инновационной активности всех участников инновационной сферы. Выделяются гос ресурсы для формирования начального спроса на нововведения, которое находит широкое распространение в хоз практике. В этой стратегии также существуют налоговые льготы и прочие стимуляторы научной и инновационной активности. Данной стратегии придерживаются США, Великобритания и ряд др стран. В отличие от стратегии активного вмешательства при которой ведущую роль в выборе приоритета науч- тех развития принадлежит гос-вы, в этой стратегии на 1 место выходят организации и др субъекты хозяйствования, а роль гос-ва заключается в создании им необходимых правовых, экономических и др условий.
Анализ альтернатив. (выбор стратегии). Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценок). На практике эти этапы трудно разделить, т.к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На 1 этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленной цели. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На 2 этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели развития организации по всем направлениям, и формируется общая стратегия. На 3 этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретном содержанием.
Современная концепция стратегического планирования. Предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегическое сегментирование и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как орг собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ орг должна разрабатывать соответствующую номенклатуру продукции с которой собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жестокой конкуренции, но еще определяется множеством переменных. СЗХ должны быть описаны такими параметрами как перспектива роста и рентабельность, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно предсказуемы, чтобы принять решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментирования. Анализ самих параметров представляет тоже сложную задачу. Если исследования жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или замедления роста, то руководство должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ. Ожидаемый уровень нестабильности может достичь такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают неопределенными перспективы капиталовложений в производство. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. У организации, как правило, есть несколько вариантов, так, если орг хочет увеличить свою долю на рынке она может: понизить цену на продукцию; продавать товары через большее число магазинов; представить на рынок новую модель; через рекламу создать большую привлекательность. Каждый из этих путей открывает разные возможности, например ценовая политика легко осуществима и легка, но легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новых технологиях трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка. Таким образом, орг может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Базовые стратегии: рост, ограниченный рост, сокращение (последнее средство), комбинирование. Ограниченный рост – применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией, рост – применяют успешно работающие фирмы, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия, сокращение – эта стратегия выбирается реже всего, для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование – это группа рассмотрена как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может ликвидировать одно из своих пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и роста).
Методические подходы к планированию стратегических альтернатив. Существует несколько методов подхода к планированию стратегических альтернатив и их оценки. Рассмотрим 1 из таких приемов. Матрица возможностей по товарам или рынкам.
| Товары рынки | Традиционные | Новые |
| Освоенные | 1 | 2 |
| Новые | 3 | 4 |
В настоящее время фирмы используют различные стратегии для завоевания рынка сбыта, вытеснения конкурентов, увеличение объемов продаж и размеров получаемой прибыли. Выбор той или иной стратегии определяется следующим: 1. Стратегическими и оперативными целями фирмы; 2. Масштабами производства; 3. Характером спроса; 4. Уровнем конкуренции; 5. Развитие в области техники, технологии и науки; 6. Прочие факторы. Все многообразие вариантов рыночных стратегий сводится к 4 основным типам
Стратегия более глубокого освоения рынков является наиболее экономичной, так как позволяет фирме в течение определенного периода времени отказаться или в значительной степени сократить расходы на разработку новых товаров, освоение новых технологий, проведение рекламы, создание систем каналов сбыта и т.д. Недостатком данной стратегии является её положительный краткосрочный эффект, в следствие усиление конкуренции, насыщение рынков сбыта, изменение покупательских потребностей и т.д.
Инновационная стратегия является более дорогой по сравнению с 1, так как предусматривает значительные затраты на исследование рынка, разработку новых товаров, освоение их производства, рекламная компания и т.д. Однако, она является более эффективной, так как при благоприятном стечении обстоятельств, позволяет фирме в течение длительного периода времени получать стабильный доход за счет приобретенных преимуществ над конкурентами.
Экстенсивная стратегия носит относительно экономичный характер, так как не предполагает затрат на разработку и производство новых товаров. Экономический эффект данной стратегии будет зависеть от того, насколько точно фирма учла в своей деятельности все особенности осваемого ею рынка
Диверсификационная стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от 1 СХП (структурное хозяйствующее подразделение) или 1 ассортиментного набора продукции (СХП – это группа смежных направлений хозяйственной деятельности, которые имеют ярко выраженные спецификацию), а также эта стратегия применяется в том случае, если фирма хочет покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако, реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала макс эффект работы орг в будущем.
Управление реализацией стратегии. Выбор стратегии орг не самоцель стратегического планирования – это сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители орг вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности орг, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, прогр распределение ресурсов, позволяет орг встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства. Основная предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама орг и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.