Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента даёт возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так:
| 1. Затраты на производство. А) Прямые затраты – всего, В том числе: сырьё, материалы; комплектующие; прямая заработная плата; упаковка; Б) Другие затраты – всего, В том числе: амортизация; реклама; выплата процентов по кредитам; | другие операционные и торгово-административные издержки. 2. Прибыль. 3. Цена производителя. 4. НДС. 5. Цена с НДС. 6. Средняя наценка в оптовой торговле. 7. Средняя оптовая цена. 8. Средняя наценка в розничной торговле. 9. Средняя розничная цена. |
Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют собой интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.
Все виды затрат можно разделить на 3 группы:
1) затраты, связанные с закупками у поставщиков;
2) затраты, связанные с производством;
3) затраты, связанные с распределением.
В случае, когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.
Если для предприятия наибольшее значение приобретает снижение затрат, связанных с закупками у поставщиков, то эта задача может решаться по следующим направлениям:
- переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах;
- оказание помощи поставщикам для снижения их издержек;
- вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками;
- использование более дешёвых товаров-заменителей;
- экономия транспортных расходов на доставку сырья и материалов;
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе.
Если предприятие имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда должны быть проанализированы возможности:
- экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР и др.);
- повышение производительности труда;
- поиск возможной кооперации, которая позволила бы снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами;
- переход на новые технологии;
- расшивка «узких мест» за счёт частичной модернизации предприятия;
- модификация производимых продуктов для снижения затрат по производству;
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках;
Если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рассмотрены:
- установление наиболее благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения;
- переход к более экономичной стратегии распределения, включая возможность вертикальной интеграции;
- экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.
Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.
Этап анализа сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий даёт возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа:
1) Определяются 5 – 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.
2) Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путём исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция, а 10 – самая сильная позиция.
3) Определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.
Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.
Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия – определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы:
1. Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?
2. Воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ?
3. Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?
4. Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости?
5. Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?
6. Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?
В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая – может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.
Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.
В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.
В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:
1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.
2. Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.
3. Общая стратегия.
4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.
Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.
Современные стратегии основаны на понимания необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.
В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.
Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.