1.7. Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства: маркетинг, программное обеспечение.
1.8. Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства: практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобное оборудование.
1.9. Планы на будущее: создание жестяно-баночного завода.
1.10. Связи с иностранными фирмами и консалтинговыми компаниями: в стадии формирования.
1.11. Какие аспекты деятельности предприятия регулируются государственными органами (экспортно-импортные операции, антимонопольное законодательство, другое):
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА
2.1. Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 50%
2.2. Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50%
2.3. Динамика производства за 1997-1999 гг (уровень использования производственных мощностей):
Товарная продукция в действующих ценах :
· 1997г. – 11528 тыс. грн.
· 1998г. – 6276,7 тыс. грн.
· 1999г. – 9479,2 тыс. грн.
Производственная мощность в %:
· 1997г.- 31,5%
· 1998г. – 31,5%
· 1999г. – 53%
2.4. Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: технологическое оборудование для пищевой промышленности и жестяно-баночного производства.
2.5. Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Украина, Россия, металл, комплектующие.
2.6. Уровень механизации основных технологических процессов: внедрена система разработки программ управления станками с ЧПУ, подготовка к переводу основных технологических процессов на компьютерное обеспечения.
2.7. Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 30 автотранспортных единиц , в т.ч. : 1 автобус, 1 микроавтобус, 4 легковых автомобилей
3. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
3.1. Балансовая стоимость основных средств по состоянию на 1.01.2000 г.: 17 991,2 тыс. грн.
3.2. Прибыль / убыток за 1997-1999 гг:
Балансовая прибыль :
· 1997г. –1349,8 тыс. грн.
· 1998г.- 1870,7 тыс. грн.
· 1999г.- 3555,5 тыс. грн.
3.3. Наличие долгосрочных / краткосрочных кредитов: кредит на 01.01.2000г. составляет 424,9тыс.грн.
3.4. Кредиторская / дебиторская задолженность по состоянию на 1.01.99 г.:
Кредиторская задолженность на 01.01.2000г. – 5262 тыс. грн.
Дебиторская задолженность на 01.01.2000г. – 2149 тыс. грн.
3.5. Уровень рентабельности основной продукции: 59,9%
4. МАРКЕТИНГ
4.1. Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия, Украина, Беларусь, Казахстан. Посредников нет.
4.2. Объем реализации за 1997-1999 гг / доля экспорта:
Объем реализации составил :
· 1997г.- 5571 тыс. грн.
· 1998г. – 4891,6 тыс. грн.
· 1999г.- 6971,8тыс. грн.
4.3. Основные конкуренты: Барский машзавод, ОАО «Полтавмаш», СКТБ «Продмаш», г. Одесса
4.4. Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных.
4.5. Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии
4.6. Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна.
3.3. Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность.
ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах.
В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования.
Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение руководство от планирования не отказывается.
Создано специальное структурное подразделение – отдел по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и PR, планово-экономическим отделом, производственно-диспетчерским отделом, занимается стратегическим планированием.
В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени – 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.
Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется.
План производства ОАО «Крымпродмаш» (см. приложение 5) представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Стрелками схематично изображен процесс производства. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.
Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. Но в силу общей нестабильности он рассчитан только на 1 месяц.
К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет.
В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.
3.4. Рекомендации по развитию стратегического планирования.
Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ОАО «Крымпродмаш» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы.
Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.
План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.
Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.
Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.
В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние НИОКР на предпринимательскую деятельность предприятия и распределение ресурсов отдельно на НИОКР и технологическую подготовку производства. В плане НИОКР, я бы сделал упор на технологическую подготовку и инновации как в производстве, так и в управлении. Т.к. сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.
Важной частью стратегии маркетинга является бюджет. Мне кажется, необходимо сначала узнать, что предприятие потянет одну из альтернатив (финансовый лимит на маркетинг), а потом уже принимать решение о самой стратегии.
Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование.
Стратегия производства – основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).
Заключение
Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.
Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).
При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.
Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:
1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.
2. Определение хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.
4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: