В прошедших реинжениринг компаниях результат оценивается по созданной стоимости, в соответствии с ней и назначается компенсация.
6. Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям.
Премия является адекватным вознаграждением за хорошо выполненную работу. Продвижение на вышестоящую должность таковым не является. В итоге реинжиниринга четко устанавливается различие между продвижением по службе и результатами. Продвижение на вышестоящую должность внутри организации есть производная от способностей, а не результатов. Это есть изменение, а не вознаграждение.
7. Изменяются ценности: от защитных к производительным.
Реинжиниринг влечет за собой крупный сдвиг в культуре организации, равно как и в ее структурной конфигурации. Реинжиниринг требует, чтобы работники глубоко верили в то, что они работают на клиентов, а не на своих начальников. Они будут верить в это лишь в той степени, в какой действующая в компании система вознаграждений к тому подталкивает. Например, «Ксерокс Корпорэйшн» не просто говорит своим работникам, что клиенты платят им зарплату, а делает эту связь явной. Компания ныне основывает большую часть бонусов каждого менеджера на степени удовлетворенности клиентов. Когда бонусы менеджеров зависят исключительно от того, насколько хорошо работают подчиненные им отделы, они постоянно воюют друг с другом по поводу виноватых в ошибках, юрисдикции и ресурсов. Теперь внутренние аргументы в соперничестве почти все исчезли, поскольку менеджеры переключили внимание на максимизацию степени удовлетворенности клиента.
Управленческие системы организации (механизмы, на основе которых оплачиваются усилия людей, исходя из которых оцениваются результаты их работы, и т.д.) являются главными образующими факторами ценностных представлений работников и их убеждений.
К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей, которые лишь усиливают организационный цинизм. Для того, чтобы стоить бумаги, на которой оно отпечатано, заявление о ценностях должно быть подкреплено управленческими системами компании. В заявлении лишь сформулированы ценности, внутрифирменные управленческие системы наполняют их жизнью и реальностью.
И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть, и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в работе каждого сотрудника.
Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:
Изменение ценностей — столь же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов. В прошедшей реинжениринг компании работники должны придерживаться следующих убеждений:
— Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы удовлетворить их.
— Каждое трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение.
— Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят за созданную мною стоимость.
— Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя решение проблем.
¾ Я принадлежу к команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе.
— Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы.
8. Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам.
Когда компания проходит реинжиниринг, сложные процессы становятся проще, а простые трудовые задания преобразуются в сложные. Например, процесс подготовки сделки в «ИБМ Кредит» прошел от варианта, предполагавшего участие в нем четырех или пяти людей, до такого, в котором занят один человек: всю работу выполняет координатор сделки. Следовательно, менеджеры компании теперь должны тратить меньше времени — обеспечивая движение листков бумаги по отделам, и больше — помогая работникам делать насыщенную и требующую отдачи работу
Процессные команды, состоящие из одного или многих людей, не нуждаются в' начальниках, им нужны тренеры. Команды спрашивают у тренеров совета. Тренеры помогают командам решить проблемы. Тренеры сами не принимают участия в деятельности команды"? находятся достаточно близко от них, чтобы помочь им в работе.
Традиционные начальники планируют и распределяют работу. Команды делают это сами для себя. Традиционные начальники надсматривают, отслеживают, контролируют и проверяют работу по мере ее движения от одного исполнителя конкретной задачи к другому. Команды делают это сами. В прошедшей реинжиниринг среде традиционные начальники остаются практически не у дел. Менеджеры должны перейти от исполнения роли надсмотрщиков и стать лицами, облегчающими работу других, создающими им возможность труда, а также теми, чья работа состоит в развитии этих других и их навыков для осуществления самостоятельно процессов, добавляющих стоимость.
Такой тип менеджмента есть настоящая профессия. Традиционная практика недооценивает как саму работу, так и руководство ею. Она недооценивает работу, утверждая, что работник может вырваться вперед только став менеджером. Согласно этому подходу, руководство важнее реальной работы. Однако традиционная практика также говорит, что любой хороший работник может стать менеджером.
В действительности руководство есть особый навык, равно как инженерное дело или продажи, и существует слабая корреляция между преуспеянием в рабочих навыках и успешной деятельностью в качестве менеджера. Кейси Стенгел был хорошим бейсбольным игроком, а затем стал великим спортивным менеджером. Большинство же великих игроков стали жалкими менеджерами.
Менеджерам в прошедшей реинжиниринг компании требуются большие навыки межличностного общения и чувство гордости за достижения других. Такой менеджер является наставником, который должен обеспечить ресурсами, отвечать на вопросы и формулировать отдельным работникам долгосрочные планы их карьер. Эта роль сильно отличается от той, которую традиционно играли большинство менеджеров.
9. Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским.
Когда весь процесс становится объектом работы команды, руководство процессом превращается в се часть. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания менеджеров и их руководства, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы. Передача права принятия решений лицам, выполняющим работу, означает уменьшение традиционной деятельности менеджеров. Компаниям не нужно, как раньше, столько управленческого «клея» для интеграции работы. После реинжиниринга не требуются «вся королевская конница и вся королевская рать» для того, чтобы вновь собрать воедино фрагментированные процессы. При меньшем числе менеджеров становится меньше уровней управленческой иерархии.
В традиционной компании организационная структура является важной проблемой, на решение которой расходуется огромная энергия. Почему? Потому что организационная структура есть механизм, благодаря которому решается множество проблем и появляются ответы на многие вопросы.
Вспомните, что основной единицей традиционной организации является функциональный отдел, т.е. совокупность людей, выполняющих одинаковую работу. Организация в целом состоит из этих функциональных отделов, и их внутрифирменное построение может осуществляться различными способами. Последние сильно варьируют в зависимости от конкретной компании. В так называемой «функциональной» компании все родственные функциональные отделы сведены единое функциональное отделение: все отделы, занимающиеся продажами, например, объединен в отделение продаж. В рамках структуры, основанной на стратегических хозяйственных центрах функциональные отделы сгруппированы по принципу рынков, при этом компания может иметь, например, отделение, работающее с институциональными клиентами, или отделение обслуживающее Западное побережье.
На проектирование таких организаций уходит много энергии, потому что построение организации во многом определяет ее характер, начиная с того, как организована работа компании, и вплоть до механизмов осуществления контроля и отслеживания экономически результатов. Организационная структура устанавливает каналы коммуникаций внутри организации и определяет иерархический порядок принятия решений.
Однако в прошедших реинжиниринг компаниях организационная структура не является столь весомой проблемой. Работа здесь организована вокруг процессов и осуществляющих их команд. Что же происходит с каналами коммуникаций? Люди контактируют со всеми, кто им нужен. Правом же контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.