Технология принятия управленческого решения (стр. 9 из 10)

Конечно, математические модели сложных человеческих систем могут разрабатываться не только для цели принятия решений. Они могут служить средством лучшего понимания таких систем. Если же говорить о проблемах уникального выбора, то абсолютно ясно, что сами математические модели не могут давать наиболее существенную часть информации, необходимую для принятия решения.

Как справедливо отмечает американский ученый Дж.Шлессинжер, "применимость методов исследования операций зависит от выполнения следующих условий: критерий (цель) может быть просто определен; может быть построена формальная модель, выражающая связи между критерием, переменными и существующими ограничениями; имеется достаточное количество информации, позволяющее провести разумное определение параметров. На практике наиболее вероятно выполнение этих условий на нижнем уровне, для технических и повторяющихся функций, иными словами - в узких оперативных, а не в широких политических решениях".

Существует множество проблем уникального выбора, для которых в последние 10-20 лет были построены "объективные" математические модели. В большинстве случаев эти модели остались без всякого применения. И, возможно, потому что, как сказал известный американский экономист В.Леонтьев, "недостаток фактических знаний об условиях существующих в реальном мире, заставляет авторов модели основывать многие, если не все, общие заключения на различных априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к наблюдаемым фактам".

3.Роль руководителя в процессе принятия решений

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения;

2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.

3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.

4. Руководитель организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения [2, 14]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

4. Проблема универсальности технологии принятия решений

Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения - это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь кроется важность и необходимость использования определенной технологии. Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно, потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении социальными процессами.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией принятия решения быть не может. В теоретическом смысле, как указывает В.И. Подшивалкина, - "социальная технология - это инструментальная система, являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области". Поэтому проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере. Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет являться оптимальной для этой организации. Другими словами, такие технологии используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем, когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений, новых подходов. В решении таких проблем проявляется талант, умение и способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию, используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах, процедурах, способах принятия решений. Как нами уже отмечалось, необходимость в принятии принципиально новых, инновационных решений часто всего возникает по причине того, что организация вышла за рамки обычной области (сферы) деятельности, столкнулась с родом неструктуризированных проблем. В этом случае, на наш взгляд, очень удобна классическая схема ППР системного подхода, так как упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования опробованных технологий. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в процессе подготовки и принятия решения.

Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии – рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения. На рисунке 1 представлена последовательность операций предлагаемой технологии:

Рис. 1. Технология процесса принятия решений.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР – информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию. В случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки.

Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия инновационного решения.