Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.
При департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными, децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.
Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации:
1. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
2. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
3. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации, руководство высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства производится на основании суммарных результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.
Даже в большой степени децентрализованных предприятиях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами, полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Не существует одной оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то, соответственно, должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.
Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определение этого термина в том смысле, в котором он используется здесь, дано Лоуренсом и Лорхом: «Интеграция – это процесс достижения единства всех подсистем организации для реализации ее задач и целей».
Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.
Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба.
Таким образом, для достижений намеченных показателе по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить
Эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом.
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться нейзменной, потому что меняются как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические системы управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная оргнизация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку, чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные типы продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используется в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж сущесвенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой хаданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организаии происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конфорцизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9. Конгломераты состоят из основной формы и дочерних предприятий, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10. Многии крупные организации используют сложную составную структуру, сосоящую из структур различных типов.