Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение группы, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этою скрывать. Конечно, группа стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для нее необходимыми, и тогда ей приходится уступать.
Обратной стороной медали является негативизм. Когда член группы не соглашается с мнением группы, (иногда даже против логики), из сознания собственной уникальности и уникальности высказываемой точки зрения. Хотя зачастую подобная реакция—это не более чем проявление эгоистического характера личности и предвзятого отношения к альтернативному взгляду на проблему.
В крайних формах эти два явления ведут к деградации группы, и к снижению эффективности ее деятельности. Крайний конформизм сводит способности группы к способностям одного человека, как правило лидера, способности же остальных членов команды постепенно атрофируются. В свою очередь негативизм является прекрасной почвой для возникновения конфликтов, эскалация которых ведет к разрушению связей внутри группы (если конечно не пытаться управлять конфликтами).
В случае удачной комбинации конформизма и расхождения во взглядах (мягкая форма негативизма) внутри группы, последняя скорее всего будет работать с прогрессирующей эффективностью, постоянно наращивая собственный опыт и потенциал, что по сути есть явление положительное.
2.3. Анализ конкретной ситуации.
В 1996 году в Москве была создана небольшая компания «Информтехника», которая занималась созданием профессиональных информационных технологий для различных отраслей промышленности, различных информационных товаров (радиотелефоны, программное
обеспечение, компьютеры, мини АТС и т.д.), а также технологий hi-tech. В течение двух лет компания успешно развивалась. Многие ее товары оказались востребованы рынком. Многими заинтересовалось государство, а некоторые даже получили призы на международных выставках информационных технологий. Таким образом, к началу 1998 года «Информтехника» подошла динамично развивающейся компанией. Но руководитель фирмы Андрей Колесников внезапно обнаружил, что внутри коллектива фирмы все чаще происходят конфликты. Стало понятно, что необходимо перестраивать структуру фирмы и вырабатывать адекватную идеологию.
Андрей Колесников принял решение организовать своеобразную команду идеологов-начальников, на которых бы ориентировался весь персонал. И это ему удалось. Набрав управленческую команду из настоящих фанатиков своего дела, он добился того, что в настоящее время любой сотрудник фирмы, выполняющий даже самую рутинную работу, гордится компанией, в которой он работает. Примером может служить разговор журналиста с одним из управляющих компании «Информтехника». На вопрос: «Каковы же основные цели вашей фирмы?» он с гордостью ответил: «Ну как же, мы же развиваем отечественный hi-tech. Это же наши разработки выйдут скоро на мировой рынок!». Андрей Колесников считает, что, работая в команде, необходимо ставить перед собой сверхзадачу, иначе никогда не добьешься успеха, а деньги – очень короткая цель, эта цель находится внутри компании и не побуждает ее к движению. А вот когда лозунг «Подъем российского производства и науки» становится внутрифирменной реальностью, даже технический персонал воодушевляется, у всех есть общее дело. «Очень важно – говорит А. Колесников – вынести цель как можно дальше за пределы компании, тогда управленческая команда, как бы борется против внешнего врага. И в этой борьбе каждый знает свое место, потому что каждый отдает все свое умение, для достижения цели. Когда же такой внешний враг исчезает, все начинают думать о том, кому больше платят или у кого больше власти или выше положение».
На сегодня цель сравнительно небольшой по меркам западных информационных гигантов фирмы «Информтехника» в формулировке ее руководителей выглядит очень амбициозно—стать русской Nokia, то есть раскрутить на международном уровне отечественный конкурентноспособный брэнд-лидер в сфере высоких технологий.
Как видно из ситуации, созданная руководителем команда сыграла решающую роль не только в непосредственном процессе управления, но и в такой сложной сфере как формирование внутрифирменной идеологии. В свою очередь эффективная идеология является крайне действенным рычагом при осуществлении мотивационной деятельности руководства.
Заключение
Подведем итоги. Использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации—все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей. Жизнь группы—процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.
Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.
Литература
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.—М.:Юристъ, 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.—М.1999.
3. Семь нот менеджмента—М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.
4. Десслер Г. Управление персоналом,—М.1997.
5. Мэскон М. и др. Основы менеджмента,—М.1997.
6. Управление организацией/под ред. Поршнева и др.,—М.1998.
7. Организационное управление/под ред. Архиповой Н.И.—М.1998.
Для заметок
[1]Мэскон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: «Дело». 1997 с.448
[2] Мэскон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: «Дело». 1997 с.447