В качестве примера подготовки управляющих по второму способу, можно упомянуть президента компании «Фудзи ксерокс» Ё. Кобаяси, который закончил экономический факультет университета Кэйо, а затем поступил в аспирантуру Пенсильванского университета по курсу - управление.[115] Кроме того, в качестве примера, в качестве примера можно упомянуть президента компании « Ниссан флауэ миллинг» господина О. Сёда, который окончил Токийский университет, а потом прошёл ещё и аспирантуру при Гарвардском университете по курсу «управление».[116]
В будущем в Японии будет увеличиваться число специализированных учебных заведений, готовящих профессиональных управляющих, а в вузах появиться дополнительные курсы по управлению. Может произойти «разделение труда» между вузами по подготовке специалистов, которое наметилось на данный момент. Но основной характер подготовки в вузах и других учебных заведениях к управленческой деятельности сохранит свою традиционную для японской системы образования универсальную направленность. Активно будет развиваться и второй способ подготовки профессиональных управляющих, так как в процессе обучения по данному способу, кандидаты на высшие управленческие посты имеют возможность не только получить специализированные управленческие знания, но и приобрести практические навыки общения и работы с иностранными коллегами, что имеет важное значение в условиях интернационализации экономики Японии.
Потребность в постоянном обновлении быстро устаревающих знаний и совершенствовании личностных качеств высших управляющих обусловила организацию их периодической переподготовки и повышение квалификации.
Следует отметить, что в годы быстрых темпов роста, менеджеры, и особенно высшие управляющие, в качестве объектов переобучения и повышения квалификации практически не рассматривались. Система переподготовки и повышения квалификации высших управляющих стала формироваться с конца 70-х начала 80-х годов, причём обучение последних происходит в основном во вне корпоративных учебных центрах.[117]
В настоящее время в Японии имеется широкий арсенал методов обучения и повышения квалификации высших управляющих. Кроме активных методов обучения (деловые и хозяйственные игры, «тренировки чувствительности»), используются также лекции и семинары.
Так метод « тренировка чувствительности» предполагает изучение приёмов взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. Менеджеры учатся анализировать своё поведение и поведение других членов организации. Руководитель должен уметь выявлять в группе причины нервозной обстановки, срытой неприязни, отрицательных эмоций. Например в рамках обучения по этому методу разыгрывается ситуация имитирующая семейные отношения. С помощью руководителя занятие создаёт систему обратной связи, которая позволяет видеть себя со стороны и которая может помочь разобраться в причинах собственного поведения, реакциях на различные явления. Обучающимся предлагается исходя из конкретных условий задачи и установок, свойственных члену семьи, в соответствии с вариантом, предложенными руководителем занятий, разыграть несколько острых семейных ситуаций или, исполнить роль того или иного члена семьи, дать ответы на поставленные вопросы.[118]
Курсы для высших менеджеров непродолжительны, но насыщены. Менеджеры изучают преимущественно общие функции управления, однако в настоящее время обращает на себя внимание тенденция увеличения доли программ по изучению новых методов применения управленческих решений с применением вычислительной техники, методов, в которых главное место занимает построение информационных систем и поиск возможностей их использования при принятии решений на уровне компании. Высшие руководители изучают также проблемы управления персоналом в организации, и исходя из положений «поведенческих наук», влияния на деятельность компании факторов среды, внеэкономические связи.[119]
2.2.2 Продвижение по службе.
Традиционная управленческая структура японской компании – это своеобразная лестница, по которой только что принятый на работу на должность связанную с управлением, при наличии определённых персональных качеств, может подняться на «верх» корпоративной иерархии и занять место высшего управляющего корпорации.
У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Вот что говорит по этому поводу создатель и президент электротехнической корпорации «Sony» Морита Акио: «Как бы вы ни были хороши или удачливы, и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых вы нанимаете, фактически судьба вашего дела находится в руках вашего самого молодого новичка».[120]
Основная масса управляющих японских компаний начинают свою карьеру после окончания престижного вуза. Учёба в Японии заканчивается 30 марта, однако, 1 октября за 6 месяцев до этого, каждый год начинается «Сезон охоты». «Охоту» открывают выпускники высших учебных заведений. Юноши и девушки имеют право, как определено министерством труда, прийти в первый день октября в частную компанию и предложить свои услуги. В этот день у дверей офисов выстраиваются длинные очереди молодых людей. Эта картина типична для Токийских деловых кварталов – Мируноути и Отэмати. В среднем , по статистике, в этот период на каждые 150 мест претендуют 1200 человек.[121]
В основной своей массе это те, кто через пол года станут выпускниками высших учебных заведений. Характерной чертой процесса приёма на работу является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем угодно: биологами, историками, философами, и т.д. Кадровые работники фирм говорят: « Нам не нужны специалисты, нам нужны «чистые листы бумаги», а то что должно быть написано на нём, мы напишем сами».[122]
В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о его продвижении. По мнению М.Акио, о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое целое.[123]
Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования – выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся на предприятии коллективом.[124]
После собеседования следует знакомство представителей высшего правления фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для продвижения по «управленческой лестнице», людей которые умеют убеждать других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению М.Акио, управление предприятием, менеджмент – это не диктатура. Высшее руководство должно обладать способностью управлять людьми, вести их за собой.[125]
Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходят некоторые изменения.
В соответствии с классическими принципами этой системы служащий проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти – 60-ти годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до 50 лет – 8%
50–60 лет – 62%
60-70 лет – 24%
старше 70 лет – 6%[126]
В 1977 возраст менее 55 лет имело 21,3% высших управляющих, 55-58 лет – 31,1%, 58-61 – 32,4%, старше 61 года – 15,2%, в 1982 году возрастной состав был следующим: менее 55 лет – 21,3%, 55-58 лет – 18,3%, 58-61 – 29,8%, и старше 61 – 30,6%.[127]
Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности, проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978 году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время был равен 57,7 года.[128]
Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом «Дайямондо» в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров 656 предприятий компаний во всех секторах хозяйства составил 53 года. К началу 90-х годов растёт тенденция омоложения высшего руководства японских предприятий. Доказательством этому могут служить цифры, приведённые в журнале «The Japan Economic Journal», средний возраст высших руководителей составлял 49,3 года.[129]
С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене управления.
В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний, опубликованном в журнале «Тоё кэйдзай» приводятся данные по самым молодым высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек, средний возраст – 32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании.[130]