С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управлений, В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностный конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцбереа, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные (''нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов" и "посредник").
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на дне группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положений путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свой видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть и интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются:
- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их
обучение;
- умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
- высокие моральные стандарты;
- физические и психологическое здоровье;
- высокий уровень внутренней культуры;
- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношений к людям;
- оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими:
- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценится решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.
2.2. Подчиненные и их обязанности
Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.
Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанностей по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.
Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.
Введение должности штатного заместителя обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ому руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.
Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден, бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, и поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.
Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего приказа
Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.