1. В организациях, аффилированных с государственными структурами, нет предмета консультирования, хотя зачастую есть деньги на консалтинг и желание воспользоваться модной услугой. Дело в том, что <товаром> в подобных организациях является контакт с госчиновником, а это не управленческая задача и учить этому невозможно.
2. Нет предмета консультирования, когда отсутствуют общие согласованные требования к организации со стороны поругавшихся или недоговорившихся акционеров. Гендиректор не может быть субъектом консультирования, если нет контракта с акционерами, в котором будут прописаны задачи для гендиректора и его организации, если такие задачи акционеры перед гендиректором не ставят. И даже если контракт с консультантом все же заключают, работа не будет нормально сделана, потому что хозяева бизнеса в любой момент могут поставить другие задачи.
3. Мы с М. А. Ивановым никогда не берем заказов, связанных с внешней (по отношению к хозяевам, по отношению к консультированию) позицией (при этом владелец, разумеется, включен в управление, но сам работать с консультантами не хочет, а ставит задачу таким образом: <Научите ИХ, организуйте ИХ>). Причины в следующем:
Во-первых, на любую организацию проецируется и очень влияет личность владельца, а значит, нельзя ничего изменить без его активного участия.
Во-вторых, если мы все же подрядимся на такую работу, то получим от сотрудников обратный заказ: <Объясните ЕМУ! Научите ЕГО!> Организация не может измениться, если не меняется хозяин. Управление - вещь <сквозная>, касающаяся и хозяев, и персонала, и технологии, и среды. Ни одного элемента выбросить нельзя.
Главный критерий выбора
И все же один из самых главных критериев выбора консультанта нами до сих пор не был назван. Поскольку любой консультант - всегда чужой по отношению к организации человек, с которым вам тем не менее придется провести немало времени и быть очень откровенным, не поручайте приглашение консультантов специалисту по подбору кадров или заместителю. Все может быть замечательно: у консультанта и опыт есть, и рекомендации, и часы с автомобилем, но если у вас нет чувства доверия к нему, лучше его не приглашать. Если консультант в свою очередь соглашается работать, но чувствует, что ему не доверяют, - он тоже ошибся, приняв заказ. Работа будет неэффективной, если клиент закрыт и не готов делиться деталями. Как говорится, <дьявол прячется в деталях>: из-за недоверия может быть искажена реальная картина состояния организации, а консультирование - просто сорвано.
Поскольку мы заговорили о взаимоотношениях заказчика и консультанта, необходимо также заметить, что в России взаимодействие клиента и консультанта пока еще усложнено. Консультант по управлению не может быть выше заказчика: он не учитель жизни, а специалист узкого профиля. Но он не должен стоять и ниже заказчика, выполнять указания руководства. В этом взаимодействии допустимы только партнерские отношения. Такое положение дел не очень привычно для России, и не нужно иллюзий: если вам привычно <быть сверху> и консультант соглашается, качественного консультирования не будет, и, напротив, если консультанты начинают диктовать вам, хозяину, что делать в вашей организации, результат консультирования также под угрозой.
Ключевой вопрос консультирования: не <почему?>, а <зачем?>. Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?
В финале дадим ответ на вопрос, который часто интересует клиентов. Ответственность - это не чувство, а плата, чаще всего денежная, за принятые риски. В этом смысле ответственность консультанта равна его гонорару, но не более того: консультанты предлагают вам выбор, а делаете этот выбор вы, принимая решение о дальнейшей жизни своей организации. Поэтому некорректны как просьба к консультанту: <Скажите, как правильно!, так и попытки консультантов научить вас жить, если вы этого не просите.