Система корпоративного управления: формирование совета директоров (стр. 2 из 4)

Неамериканские компании-эмитенты, желающие вывести свои акции на НФБ, также должны иметь в составе СД комитет по аудиту, состоящий исключительно из независимых директоров (это требование необходимо выполнить к 31 июля 2005 г.). Следует отметить, что критерии независимости, установленные правилами НФБ, являются весьма строгими и сформулированы следующим образом. Директор рассматриваемой компании не может быть независимым, если он является:

сотрудником рассматриваемой компании или имеет члена семьи, являющегося исполнительным должностным лицом рассматриваемой компании;

лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом), получающим от рассматриваемой компании более 100 тыс. долл. в год в виде прямого вознаграждения (помимо вознаграждения за деятельность в качестве члена СД и члена комитета СД и тех форм отсроченного вознаграждения за предыдущую деятельность, которые не связаны с нынешней деятельностью);

аффилированным лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом) или сотрудником нынешнего (или бывшего) внутреннего или внешнего аудитора рассматриваемой компании;

исполнительным должностным лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом) любой компании, членом комитета по вознаграждениям которой является исполнительное должностное лицо рассматриваемой компании;

сотрудником (или имеет члена семьи, являющегося исполнительным должностным лицом) любой компании-партнера, осуществляющей платежи в адрес рассматриваемой компании или получающей платежи от рассматриваемой компании на сумму, которая в течение любого финансового года превышает максимальную из двух величин - 1 млн долл. или 2% от консолидированной валовой выручки указанной компании-партнера13.

Обозреватели журнала The Economist подчеркивают: <Влияние этих изменений выйдет далеко за пределы Америки, хотя бы потому, что компании других стран, желающие получить доступ к самому большому рынку капиталов в мире, будут сильно заинтересованы в соблюдении новых принципов>14.

Российский вариант совета директоров

Давит Карапетян проект IFC <Корпоративное управление в России>, заместитель руководителя, канд. юрид. наук, г. Москва

Cпросите у эксперта, занимающегося проблемами создания эффективной системы корпоративного управления, какая структура является ключевым элементом такой системы, и вы услышите в ответ: <Конечно, совет директоров>. Действительно, все основные вопросы в рамках корпоративного управления так или иначе сводятся к надлежащему выполнению советом директоров своих функций. Спросите у специалистов, исследующих российскую модель корпоративного управления, в чем ее основной недостаток, и вы непременно услышите в ответ: <В отсутствии совета директоров, функционирующего надлежащим образом>.

Важная роль СД в деятельности компаний развитых стран уже была показана в первой части данной статьи. Мы рассмотрим основные факторы, обусловливающие специфику СД в российских акционерных обществах, а также выделим определенные тенденции, свидетельствующие о возрастании роли этого органа управления.

Треугольник и точка

В классической системе корпоративного управления совет директоров является связующим звеном между акционерами (теми, кто вкладывает капитал, но не может или не хочет руководить бизнесом) и менеджерами (теми, кто может и хочет управлять использованием этого капитала, но не всегда имеет достаточно средств, чтобы стать совладельцем бизнеса). Такая система дает менеджерам определенную власть над акционерами, поэтому возникает необходимость создания структуры, осуществляющей контроль над использованием средств, предоставленных многочисленными и весьма разобщенными акционерами. О такой системе и шла речь в знаменитом труде Адольфа Берли (Adolf Berle) и Гардинера Минза (Gardiner Means) <Современная корпорация и частная собственность>, опубликованном в 1932 г.15 Именно в такой системе и происходит отделение контроля (управления) от собственности, позволяющее констатировать наличие <треугольника> взаимоотношений между акционерами, директорами и менеджерами, каждая сторона которого выполняет определенные функции.

Означает ли это, что СД необходим только в случае четкого разделения собственности и контроля? Отнюдь нет, и мы попробуем показать, что компании, в которых доминируют инсайдеры, тоже должны создавать СД, функционирующие надлежащим образом.

Во многих российских акционерных обществах (АО) собственники (контролирующие акционеры или группа аффилированных акционеров) сами руководят финансово-хозяйственной деятельностью АО, т. е. являются менеджерами. Часто они же входят и в состав совета директоров. Получается, что углы описанного выше <треугольника> стремятся к центру. <Треугольник> превращается в <точку>, в которой сливаются акционеры, директора и менеджеры. Контролеры и те, чью деятельность необходимо контролировать, <совпадают>, и в результате важнейшая функция СД - надзор за деятельностью менеджеров - остается нереализованной, а система корпоративного управления становится крайне неустойчивой.

Причиной описанного <совпадения> является концентрация собственности, ставшая одной из характерных черт системы корпоративного управления в России. Она сложилась в результате действия ряда факторов: особенностей процесса корпоратизации, проходившего в форме приватизации госсобственности, консолидации крупного бизнеса в руках олигархических структур, пассивности мелких индивидуальных акционеров, слабого развития рынка капиталов в качестве источника средств для акционерного финансирования и др. Следует указать, что концентрация собственности существует и в некоторых развитых странах, хотя там ее формирование было обусловлено другими факторами (например, в Италии - интенсивным развитием семейного бизнеса).

Однако <совпадение> контролеров и подконтрольных лиц можно считать более или менее оправданным лишь в том достаточно редком случае, если акционерное общество не имеет никаких других акционеров и справляется с финансированием бизнеса исключительно за счет прибыли (привлечение заемных ресурсов, как правило, уже требует соблюдения определенных минимальных стандартов корпоративного управления). В нормально же развивающейся компании члены СД обязаны действовать не только и не столько в своих собственных интересах, вытекающих из их позиций в качестве контролирующих акционеров и/или менеджеров, сколько в интересах всей корпорации и всех акционеров. Следовательно, концентрация собственности не является достаточным основанием для игнорирования надзорной функции СД.

Смешение функций

Как отмечено выше, другой важной обязанностью СД является обеспечение стратегического управления. Российские компании часто не обращают внимания на стратегический компонент и занимаются просто управлением. В результате функции СД и исполнительного органа смешиваются. А это в свою очередь дает некоторым собственникам-директорам-менеджерам повод заявить о дублировании деятельности этих органов управления.

Такая ситуация была описана в исследовании, проведенном по заказу проекта IFC <Корпоративное управление в России> в 2002 г.16, и наиболее ярко смешение функций отразилось на диаграмме, иллюстрирующей функции совета директоров (см. рисунок). Необходимо подчеркнуть, что исходные данные были получены в ходе опроса руководителей компаний. Информация, полученная специалистами проекта в ходе консультаций и анализа внутренних документов акционерных обществ, также свидетельствует о том, что многие СД тратят значительно больше времени на решение оперативных проблем, чем на обсуждение вопросов стратегического управления. Акцент на руководстве текущей деятельностью выражается, как правило, в том, что СД принимают краткосрочные (максимум на 1 год) бюджеты или планы развития. Более того, одобрение и этих документов часто становится формальностью, так как заседания СД длятся не более полутора часов, что явно недостаточно для качественного обсуждения даже относительно простого годового бюджета.

Чем же обусловлена такая практика? Во-первых, недостаточным вниманием российских акционерных обществ к вопросам стратегии и долгосрочного развития бизнеса. Компании сфокусированы на решении жгучих краткосрочных проблем. Во-вторых, указанное выше <совпадение> директоров и менеджеров приводит к тому, что руководители занимаются главным образом выполнением менеджерских обязанностей, игнорируя функцию стратегического управления. В-третьих, нельзя забывать, что культура разграничения функций различных органов управления в России просто еще не успела сложиться: СД появились всего лишь чуть более 10 лет назад.

Завершая общий обзор российской ситуации в области формирования эффективно действующих СД, необходимо отметить определенные тенденции, свидетельствующие о неизбежности повышения роли этого органа управления в ближайшем будущем:

развитие бизнеса, неизменно требующее осуществления новых капиталовложений (финансируемых в том числе и за счет выпусков акций, что расширяет круг акционеров) и привлечения квалифицированных менеджерских кадров, которые не являются акционерами и/или не входят в состав СД;

увеличение возраста многих акционеров-директоров-менеджеров, которые в ближайшем будущем отойдут от ведения дел и будут только контролировать работу профессиональных управленцев;

повышение требований бизнес-сообщества и в особенности иностранных и институциональных инвесторов;

четкая позиция Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг, ныне преобразуемой в Федеральную слжбу по финансовым рынкам, - государственного органа, который рекомендовал российским компаниям приступить к внедрению стандартов, установленных Кодексом корпоративного поведения (далее - Кодекс).