С нашей точки зрения, конкретная структура, которую компания использует для обоснования своей стратегии, не очень важна. Что важно, это чтобы структура обеспечила общий язык для диалога между корпоративным центром и подразделениями, который бы понимали и использовали стратегия, маркетинг и финансы. Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны, и их можно достичь. В результате, менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана.
Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов. В Cisco Systems, например, кросс-функциональные команды рассматривают данный вопрос на самых ранних этапах планирования. Такие команды регулярно встречаются с Джоном Чэмберсом (CEO), Деннисом Пауэллом (директор по финансам), Рэнди Пондом (вице-президент по производству). После того, как достигнут консенсус по поводу распределения ресурсов на уровне подразделений, его элементы включаются в двухгодичный план компании. После чего Cisco ежемесячно отслеживает действительное использование ресурсов каждым подразделением (а также его результаты), чтобы убедиться, что все идет в соответствии с планом, и что тот обеспечивает ожидаемые результаты.
Когда от бизнес-подразделений требуют точно спланировать, когда потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.
Что еще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной. Например, в ходе обсуждения того, какие ресурсы потребуются на быстро расширяющемся кабельном рынке, в Cisco поняли, что дополнительный рост потребует больше квалифицированных инженеров для улучшения существующих продуктов и разработки новых. Поэтому, вместо того, чтобы полагаться на то, что существующие функции сами предоставят эти ресурсы (в данном случае людские), корпоративное руководство привлекло некое количество инженеров для поддержки роста на рынке. Отдел финансового планирования Cisco тщательно отслеживает число инженеров, темпы разработок продуктов и прибыль, чтобы удержать стратегию на заданном пути.
Правило 5: Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.
В Textron, мультиотраслевом конгломерате стоимостью $10 миллиардов, каждое бизнес подразделение определяет "приоритеты улучшения", на основе которых оно должно действовать, чтобы добиться результатов, заложенных в стратегическом плане. Каждый приоритет переводится в несколько конкретных действий с четко определенными сферами ответственности, временными рамками и ключевыми показателями (key performance indicators - KPI), что позволяет руководителям точно знать, как идут дела. Приоритеты и действия спускаются на каждый уровень компании, от комитета управления (состоящего из пяти высших руководителей Textron) до самых нижних уровней в каждом из десяти бизнес подразделений компании. Льюис Кэмбелл, гендиректор Textron, так говорит о методах компании: "Каждый должен знать: Даже если у меня всего час, вот на чем мне стоит сосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность и приоритеты".
Швейцарский фармацевтический гигант Roche превратил бизнес планы в детальные контракты, где ясно описаны все требуемые шаги и риски, которыми нужно управлять, для достижения целей. Эти контракты включают в себя «программы действия», где описаны от пяти до десяти важнейших приоритетов, которые в наибольшей мере влияют на результаты. Поддерживая программы действия на каждом уровне компании, председатель правления и гендиректор Франц Хумер и его команда следят за тем, чтобы "каждый в Roche точно понимал, что мы решили сделать на стратегическом уровне, и что наша стратегия будет расписана на четкие приоритеты. Наша программа действия помогает держаться принятых стратегических решений, чтобы их реализация прошла, как должно. Из головного офиса мы не можем контролировать внедрение, но мы можем прийти к согласию по поводу приоритетов, постоянно поддерживать связь и отслеживать ответственность менеджеров и их результаты по сравнению с планом".
Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.
В Textron, например, отслеживается каждый ключевой показатель KPI, в результате чего в случае невыполнения плана зажигается «красный свет», который сигнализирует о проблеме вверх по всем уровням управления. На основе этой информации гендиректор Льюис Кэмпбелл, директор по финансам Тед Френч и другие члены комитета по управлению могут заметить и исправить ошибки в реализации.
Схожий подход сыграл важную роль в чудесном возрождении Dow Chemical. В декабре 2001 года, когда компания находилась в свободном падении, правление Dow попросило Билла Ставрополуса (гендиректор Dow с 1993 по 1999 годы) вернуться. Ставпрополус и Эндрю Ливерис (в тот момент директор по производству) немедленно сфокусировали внимание всей руководящей команды Dow на реализации стратегии. Они начали с того, что определили четкие показатели работы для каждого из 79 бизнес подразделений Dow. Результаты по этим ключевым показателям еженедельно сравнивались с запланированными, и все руководство обсуждало любые серьезные расхождения утром каждого понедельника. Как нам рассказал Ливерис, еженедельные собрания "заставили каждого переживать все подробности реализации" и позволили "всей организации знать, как у нас идут дела".
Постоянный мониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план. Под руководством директора Алана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводит еженедельную проверку результатов подразделений и сравнивает их с многолетним планом. Отслеживая использование ресурсов, которое и является главным индикатором того, эффективно ли исполняется план, руководство BCA может производить корректировку курса каждую неделю, а не ждать квартальных результатов.
Более того, активно отслеживая факторы, влияющие на результаты (такие как пассажирский трафик, загрузка самолетов и заказы на новые самолеты), BCA оказалась очень хорошо приспособлена для того, чтобы принимать эффективные контрмеры, когда события выходят за рамки плана. Во время вспышки атипичной пневмонии в конце 2002 года, например, руководство BCA предприняло шаги, чтобы смягчить последствия болезни на бизнес план в первую же неделю после начала эпидемии. Резкое сокращение рейсов в Гонконг, Сингапур и другие азиатские деловые центы дало сигнал, что в будущем может сократиться количество проданных в регион самолетов. Соответственно BCA снизила среднесрочный план производства и внесла правки в многолетний операционный план, чтобы отразить ожидающиеся финансовые последствия.
Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.