Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.
Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят» . Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) — это не одно и то же.
В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.
Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.
Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные (т.е. полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности?
Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.
Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.
Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?
Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса [4]. Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.
[1] Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер. Руководитель — это формальный начальник, занимающий официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее официальным руководителем и наоборот.
[2] [3] [4] E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert. Social Psychology. — Third Edition, Prentice Hall, 1999