3. Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.
4. Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Информация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».
5. Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.
6. Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.
7. Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами должны о себе заботиться.
8. Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.
9. Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.
10. Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.
Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:
Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.
Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
Поддерживайте аргументированные предложения.
Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.
Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.
По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:
Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.
Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:
1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.
3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.
4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.
6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула: результативность = качество X принятие
7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.
8 Помните о следующих соображениях [Senge, 1990]:
Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.
Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.
Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и желание сотрудников учиться новому.
9. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
10. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!