Руководители проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.
Набор персонала для работы над проектом
Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.
При отборе и найме членов команды руководители ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы:
Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.
Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники — это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы.
Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.
Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» добавляет доверия к проекту.
Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.
Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков.
Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.
Проведение проектных совещаний
Первое собрание проектной команды. Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта:
«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».
На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.
Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.
Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Руководители должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.
Установление основных правил. Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.
Планирование решений
Как будет разрабатываться проект?
Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?
Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?
Кто помимо членов команды будет работать над планом?
Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?
Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?
Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?
Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?
Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?
Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?
Кто получает каждый из промежуточных результатов?
Отслеживание решений
Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?
На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?
Как члены команды будут получать информацию друг от друга?
Как часто они будут обмениваться информацией?
Кто будет писать и рассылать отчеты?
Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?
Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?
Совещания
Где проводятся совещания?
Какого плана совещания проводятся?
Кто будет «руководить» совещаниями?
Как будут вырабатываться повестки дня?
Как будет вестись протокол совещаний?
Управление внесением изменений в принятие решения
Как будут устанавливаться изменения?
Кто будет обладать правом одобрить изменения?
Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?
Решения о сотрудничестве
С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?
Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?
Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)?
Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?
Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?
Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. В случае необходимости руководитель проекта должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.