Наши исследования убеждают нас в том, что, хотя компании широко занимаются деятельностью, направленной на лучшее восприятие потребителя, особенно формальными исследованиями рынка, эта деятельность часто не приносит плодов, потому что в глубине души менеджеры не могут или не хотят соответствовать нуждам и требованиям потребителя. Это наблюдение приводит к нашей модели ориентации на потребителя и к тому, как на практике она может повысить производительность бизнеса.
Как ценности влияют на исследования рынка и исследования способности компаний реагировать на потребности потребителя
Наши данные наводят на мысль о том, что, хотя восприятие рынка может быть полезным, это не первичный движитель ориентации на потребителя. Он не воздействует на производительность непосредственно. Таким же, если не более, значимым было то, насколько организация была в состоянии реагировать на почерпнутую информацию о рынке. Система ценностей организации - вот что действительно очень важно, ее культура продвигает как способ (но не степень) восприятия рынка, так и уровень способности реагировать.
Объективное измерение такой сложной структуры, как организационная культура или ценности, включая еще и потребителя, произвести сложно. Спрашивать у менеджеров, имеет ли значение потребитель, в любом случае глупо. И более чем необдуманно просить их описать их культуру в смысле роли и приоритета потребителя, так как ее оценка косвенным путем через конкурентные ценности может больше рассказать нам об актуальной сосредоточенности на потребителе. Наше исследование наводит на мысль, что компании, которые 1) ценят открытость и гибкость и 2) более озабочены внешними, а не внутренними влияниями, вероятно, более способны реагировать на потребителя и достигнут лучшей производительности.
Джордж Дэй из Вартонской школы Пенсильванского университета считает, что GeneralElectric и Citibank представляют собой хорошие примеры так называемой адхократии. Он обращает внимание на то, что эти компании ценят «гибкость и приспособляемость, в то же время сосредоточиваясь на внешнем окружении». Основными ценностями адхократии являются предприимчивость, творчество, приспособляемость, независимость и желание экспериментировать. Эти компании ценят рост, использование новых ресурсов и новаторство. Они диаметрально противоположны бюрократическому архетипу и иерархии.
Иерархии ведут к обращению внутрь себя и неподвижности, отдают первенство порядку и режиму. Хотя можно было бы ожидать, что они процветают в высокоразвитых отраслях и стабильных рынках, наши данные показывают, что независимо от отрасли {высоко- или низкотехнологичная, товары или услуги, В2В или В2С), чем более бюрократичной является организация, тем меньше у нее шансы быть коммерчески успешной. Тем не менее компания вообще без бюрократии будет страдать от неэффективного управления и контроля. Адхократии следует быть более осмотрительной, и поощряемую ею линию поведения следует соразмерять с задачами всей компании. Возможно вы удивитесь, но иерархия может играть важную роль.
Как иерархия может увеличить производительность: SwissReAmerica
Четкое ощущение иерархии может повысить эффективность и продуктивность и может действительно уменьшить бесполезную бюрократию, как считает Жак Дюбуа, председатель SwissReLifeandHealthAmericaInc.
Осознание затрат - конек Дюбуа, который говорит руководителям своей компании, что «услуги - это прибежище неэффективности». Такая философия не отражает антипотребительский подход - совсем наоборот. Дюбуа требует, чтобы его руководители точно сосредоточивались на том, что составляет ценность для потребителя. Он считает, что предлагаемые услуги должны быть в одном ряду со стратегией компании, а также заинтересованностью потребителей и их желанием платить. Слишком часто ничего этого нет. Дюбуа объясняет свое осознание затрат жесткими условиями, поставленными кредиторами выкупа контрольного пакета акций GeneralReassuranceCompany, который он провел в 1988 году. Мелкие негативные отклонения могли погубить совершенное дело. Его подход состоит в том, чтобы держать все в поле зрения и действовать просто.
Дюбуа согласился с тем, что для верхушки организации имеет решающее значение близкое знакомство с реальной ситуацией на рынке. Он заметил, что менеджеры часто считают себя делегатами, что, как он считал, бесполезно, поскольку делегирование отдает принятие решений в руки недостаточно квалифицированных людей. Дюбуа пошел дальше: «Поднимая принятие решения на наиболее возможный уровень, мы смогли увидеть наших людей в деле. Это подстегнуло их. Они действуют на максимуме возможностей». Было несколько постоянных комитетов, но собрания проводились только по необходимости. Решения принимались.
Лоренцо Замбрано, СЕО гиганта цементной промышленности Cemex, использует информационные системы для создания предприимчивой и энергичной организации. Его система дает ему прямые контакты со всеми частями огромной компании. Он может отслеживать производительность заводов повсюду и в реальном времени. Если он обнаруживает, что показатели работы какого-либо завода ниже, чем контрольные уровни всех остальных сорока девяти заводов, то может вызвать непосредственно работника, чтобы узнать причину. Если он хочет проверить, какие объемы продаж были по всему миру в последние двадцать четыре часа, он может это сделать. Эти возможности способствовали изменению распределения времени и работы сотрудников Cemex. Они больше не должны прерывать работу, чтобы получить информацию. Данные постоянно доступны.
Как и в случае с SwissRe и Cemex, каждая из которых нашла в сознательной иерархии возможности для повышения способности реагировать на потребителя, рассматриваемые нами успешные компании стремились быть гибкими и заявляли о своей способности соответствовать и приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Также и их сотрудники чувствовали хорошее к себе отношение и то, что они являются частью общего дела. Опрашиваемые предполагали, что из тех ценностей, которые создают чувство единой цели в их компаниях, иногда называемое «организационным клеем», эти процветающие компании ценят как лояльность и традиции, так и новаторство и развитие выше бессмысленного микроменеджмента, который характеризуется сверхвниманием к целям, заданиям, правилам и установкам. Создание гибкой организации, отзывчивой, сосредоточенной и эффективной соответственно вызывало к жизни управление двойственностью.
Как компании управляют двойственностью
Мы полагаем, что компании способны управлять двойственностью - гибкость плюс порядок и эффективность - благодаря своей прозрачности и содержательности. Один из СЕО рассказал нам, что два наиболее важных движителя морального состояния сотрудников, это: 1) понимание стратегии компании (т.е. способность понимать, что происходит день ото дня) и 2) вера в то, что ваш непосредственный начальник в состоянии эффективно и успешно воплощать эту стратегию. Такое сочетание большее чем просто приятно. Оно имеет решающее влияние на то, как организация обрабатывает информацию и, поэтому, насколько она обучается и соответствует происходящему на рынке. В процветающих компаниях степень доверия высока, и понимание рынка относительно лишено политического характера. Итак, сосредоточенность на потребителе - это не корпоративные разглагольствования, и даже не только восприятие рынка. Это способность к постоянному изучению рынка и способность соответственно реагировать на изученное. Нам кажется, такая восприимчивость зависит от (или, по крайней мере, не зависит ни от чего другого, кроме) основополагающей организационной культуры. Создание адекватно реагирующей культуры обязательно для тех, кто стремится стать просто лучше.
Создание культуры, способной адекватно реагировать на потребителя
Способность реагировать на потребителя интуитивно привлекательна: развивайте способность организации к пониманию, чего хотят и в чем нуждаются потребители, знайте, что еще предлагается конкурентами или может быть предложено, и пусть ничто не остановит вас на пути к верному решению. Хотя это ясно и просто, однако организационная негибкость все еще существует, обычно, из-за необходимости достижения продуктивности производства и экономии от роста масштабов производства, которые позволят работать при уровне цен, привлекательном для потребителей и приемлемом в конкурентной борьбе. Мы не внушаем, что способность реагировать на потребителей означает, что вы всегда должны давать им то, что они хотят - быть «покорными потребителю», по выражению Джорджа Дэя, как IBM в начале 1990-х годов. Но что же такое способность реагировать на потребителя, и почему она имеет значение?
Что такое способность реагировать на потребителя, и почему она имеет значение
Способность реагировать на потребителя означает быть быстрым и правильным в глазах потребителя. Чтобы исследовать этот взгляд, мы с Чарли Доусоном из TheFoundation, лондонской консультационной фирмы, которая специализируется на этих вопросах, опросили десять заметных британских СЕО с большим опытом маркетинга, включая Питера Дэвиса, СЕО Sainsbury; Люка Вандевельде, председателя правления Marks&Spencer; Питера Барта, председателя правления BankofScotland и Эрика Николи, председателя правления EMIGroup. Все они в ходе интервью высказали мнение о способности реагировать на потребителя как умении «четко и с пониманием давать потребителю то, что ему нужно, чего он хочет, или даже пока не знает, чего хочет. И... последовательно делать это так быстро, как никто другой, и достаточно быстро, чтобы это решение или идея остались ценными для потребителя».