1. Внутренняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что совместные предложения можно делать лучше или дешевле, чем отдельные. Обычно примерами здесь становятся компании, которые могут эффективно обслуживать сегмент путем адаптации предложения, первоначально направленного на другой сегмент. Простая иллюстрация этого — конверсия гражданских самолетов в военно-транспортные. Возможно, более эффектно выглядит то, как компания Renault атаковала несколько совершенно разных сегментов предложениями, основанными на одной и той же общей разработке (Megane). За счет общей разработки, производства, снабжения и обслуживания Renault получает экономию от масштаба. Это приводит к большей эффективности, чем если бы компания пыталась захватить сегменты, между которыми эти ресурсы разделить нельзя.
Конечно, такой подход не уникален ни для Renault, ни для рынка автомобилей. И не всегда внутренняя синергия характерна лишь для производственных фирм. Распространение знаний и опыта на несколько сегментов — бизнес-модель многих компаний сферы обслуживания и розничной торговли и представляет собой еще один пример внутренней синергии. Какой бы внутренний актив ни задействовался, внутренняя синергия — наиболее распространенная форма синергии, приписываемая выбору целевой группы и предложения. Вполне возможно, она менее ценна из-за того, что ее выгоды ограничены пределами возможной экономии на издержках.
2. Внешняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что целевые группы каким-либо образом взаимодействуют позитивно. Это часто можно наблюдать на рынках технологий и, казалось бы, на очень не похожих на них рынках моды. Небольшие сегменты, направляющие общественное мнение, могут быть сложными с точки зрения проникновения и бесприбыльными, особенно если они «неразборчивы» и склонны часто менять предпочтения в части брендов. Несмотря на это, компании выбирают их в качестве целевых из-за влияния, которое они имеют на другие, в действительности более ценные сегменты.
Влияние одного сегмента на другой не всегда идет в направлении новатор — последователь. Если продолжить примеры автомобильного рынка, компания Mercedes, по-видимому, открыла источник внешней синергии, предложив модели класса А. Небольшие и недорогие, по стандартам Mercedes, машины класса А имеют в качестве своей цели «сегмент второго автомобиля» для тех, кто в настоящее время использует большой Mercedes как основной автомобиль. Передача информации о ценности бренда, например, от супруга к супруге, скорее всего и помогла Mercedes внедриться в этот высококонкурентный сегмент, хотя репутация дорогого и технически хорошо оснащенного автомобиля могла бы в иной ситуации стать помехой. Возможна, конечно, и отрицательная внешняя синергия. Некоторые утверждают, что трудности, с которыми столкнулась компания Rover, пытаясь поддержать репутацию бренда класса Premium, связаны с тем, что она решила «растянуть» свой бренд вплоть до Metro — малюсенькой дешевой супермини. В данном случае более дешевый сегмент отрицательно повлиял на занимающие более высокое положение на рынке сегменты, на которые нацелены более крупные Rovers.
Внутренняя и внешняя синергии не исключают друг друга, и сильные стратегии пытаются реализовать и то и другое одновременно. Из опыта синергических компаний следует усвоить урок, что они, как представляется, ищут синергию, а не натыкаются на нее. В некоторых компаниях синергия играет значительную роль в отборе вариантов выбора стратегии.
Синергия не всегда бывает важным признаком сильной стратегии. На рынках, где сегменты взаимодействуют незначительно, а издержки нельзя легко распределить, синергия становится относительно несущественным фактором. Однако рынки, где синергия — не такой важный признак сильных стратегий, немногочисленны.
Насколько синергична ваша маркетинговая стратегия?
Неоднозначно важная синергия, создаваемая выбором целевых сегментов и ценностных предложений, может существенно увеличить сравнительную силу вашей организации. Неспособность реализовать внутреннюю и внешнюю синергию приводит к значительной трате ресурсов.
Создает ли синергию ваша маркетинговая стратегия?
Делается ли выбор целевого рынка или ценностных предложений с учетом синергии?
Каков механизм синергии?
На чем он основан — на взаимодействии покупателей или на взаимодействии ваших собственных активов и ресурсов?
Сильные маркетинговые стратегии делают тактику ясной Хотя многие характеристики сильной маркетинговой стратегии были обоснованы теоретически и затем проверены путем наблюдения, один из признаков появился индуктивно в результате многократных наблюдений исследователей. Во многих организациях управленческое время — сильно ограниченный ресурс, и неэффективное использование его представляет собой значительную угрозу целям компании. При сравнении закономерностей использования этого критически важного актива у разных компаний с сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями, можно было наблюдать две отчетливые группировки.
1. Компании, в которых стратегия допускает очень высокую степень свободы на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. В этих случаях небольшие, но важные решения обо всех элементах маркетинг-микса (продукт, цена, продвижение, место (распределение), люди, процесс и физическое окружение) открыты для широкой интерпретации молодыми управляющими, ответственными за них. Это имело два последствия — рассеивание и сглаживание. Рассеивание возникало в результате принятия множества небольших решений, не вполне совместимых друг с другом, каждое из которых смазывало первоначально четкий фокус стратегии и ослабляло ее. Сглаживание возникало в результате значительных затрат управленческого времени на незначительные решения, что, будучи усилено бюрократией и политикой компании, приводило к пустой трате важного управленческого времени. В обоих случаях свобода, допускавшаяся стратегией, препятствовала, а не помогала ее осуществлению.
2. Компании, в которых стратегия допускает относительно малую свободу на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. Не следует это путать с автократической культурой. В этих компаниях стратегия просто запрещает многие из вариантов, связанных с малыми, но важными решениями относительно всех элементов маркетинг-микса. По существу, ясно переданный и хорошо понятый выбор целевых групп и предложений означает, что многие решения (о разработке продукта, ценообразовании, каналах или СМИ, например) не требовали, по словам одного менеджера, «никаких мозгов». Сглаживание и рассеивание, создаваемые высокой степенью свободы, в этой группе были устранены выбором целевых групп и предложений. В результате огромное количество малых решений принималось быстрее, они были совместимее и потребляли меньше управленческого времени. При этом определение маркетинговой стратегии в сочетании с ясностью ее передачи содействовало ее внедрению.
Здесь важно понять один момент: эти две группы определялись не по уровню контроля или автократии. Автократические компании так же уязвимы к рассеиванию и сглаживанию, как и демократические. Вторая описанная ситуация, где решений было меньше, они были проще, быстрее и требовали меньше времени, стала результатом нацеливания на реальные сегменты и определения полных, целостных и непротиворечивых предложений. В совокупности это заметно сводило многие внедренческие решения к выбору одного варианта. Например, стратегия Apple на рынке ПК включала нацеливание на сегменты, отличающиеся индивидуальностью и некоторой склонностью к борьбе с предрассудками. Соответственно ее общие решения по маркетинг-миксу включали высокоспециализированный, но стильный продукт, высокую цену, некоторую специализацию каналов и т. д. На уровне детальной реализации, невидимо для внешних наблюдателей, это сильно ограничивало выбор на управленческом уровне, сохраняя целенаправленность стратегии и делая ее осуществление более быстрым и эффективным.
Создание ясной тактики — вторичный признак стратегии, появляющийся после того, как компания справилась с задачами по выбору реального сегмента и созданию конкретного предложения. Однако ясность, с которой можно видеть сглаживание и рассеивание, делает это полезным тестом силы стратегии. Он особенно важен в ситуациях, где в ином случае было бы множество тактических вариантов, таких как выбор медиаканала или структура ценообразования. Это не так существенно, когда ситуация в любом случае естественным образом ограничивает выбор тактики. Однако изобилие вариантов реализации делает тактическое управление крайне важной особенностью многих сильных маркетинговых стратегий для большинства маркетологов.
Делает ли ваша стратегия тактику ясной?
Как описывалось в предыдущем разделе, сильные маркетинговые стратегии улучшают эффективность маркетинга за счет уменьшения временных и косвенных затрат, связанных с разработкой тактических программ. Это происходит, когда хорошо определенные сегменты и ценностные предложения, разработанные специально для сегмента, делают требуемый проект маркетинг-микса вполне ясным.
До какой степени ваша маркетинговая стратегия определяет выбор тактики?
Является ли определение сегмента таким, что оно диктует решения в области ценообразования, разработки, продвижения и распределения?
Аналогичным образом, делает ли назначение приоритета среди сегментов понятным выбор применяемой тактики?