Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.
Иногда сама механика вовлечения и внутренних коммуникаций вызывает проблемы. Чтобы вовлечение работало, необходимо совместное использование ресурсов исполнительного директора, отделов маркетинга и человеческих ресурсов. Но часто именно так и возникают внутренние междоусобицы. Отдел маркетинга, расстроенный тем, что служащие не выполняют обещаний, данных клиентам компанией, требуют корректив от HR-департамента. Те выискивают возможность расширить свое влияние за пределы рутинных наймов, тренингов и сроков и условий с тем, чтобы стать «стратегическим» партнером исполнительного директора. Борьба за власть незамедлительно саботирует ключевой компонент, необходимый для вовлечения,– взаимоподдерживающую координацию между разными уровнями менеджмента и исполнителей.
Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно:
Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов
Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие картины
Фокусироваться на линейных руководителях
Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения
Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории
Координировать опыт служащих с опытом клиентов
Предоставить видимые и осязаемые символы успеха
Слушать, измерять, признавать и поощрять.
Это – не тривиально. Когда исследователь одной из бизнес-школ Джоди Хоффер Джиттелл решила выяснить, что отличает SouthwestAirlines от их конкурентов в США, она обнаружила высокие уровни разделяемых целей, разделяемых знаний и взаимоуважения. В AmericanAirlines взаимная подозрительность среди групп сотрудников была сродни эндемии. Как сказал один служащий: «Каждый считает, что он лучше других. Контролеры на коридорах и продавцы билетов считают себя лучше грузчиков. Грузчики считают себя лучше уборщиков салонов. Уборщики салонов свысока смотрят на уборщиков терминала». В SouthwestAirlines группы сотрудников были гораздо больше сосредоточены на том, чтобы помочь друг другу удовлетворить клиента, помочь ему приобрести положительный опыт взаимодействия с брендом.
Пути назад нет
Но так ли уж важно вовлечение? Еще как. Гораздо более важно, чем многие исполнительные директора, директора по человеческим ресурсам и маркетингу представляют даже сейчас, потому что оно отражает одно из величайших изменений века в экономической и конкурентной динамике.
«Каждый отвечает за позиционирование нашего бренда, и все, что бы мы не делали, его укрепляет или подрывает».
ArunSarin, CEOVodafone
В век промышленной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить производительность, это привязать рабочих к станкам и смотреть, чтобы они поспевали. И если рабочие работали бездумно и бесчувственно, это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали их машинным функциям. Но сегодня все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.
Брeнды и вовлечение – части этого нового направления. Брeнды становятся центральными организационными принципами компаний, предоставляя рамки для применения и изучения потребителя, стратегических целей и задач и организационных инициатив. Они действуют как этикет и руководство к тому, «как мы делаем это здесь». Они предоставляют ответы на три вопроса, на которые приходится отвечать любой организации: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?»
Бренд – это глагол, не существительное. Это то, что мы делаем. Нам нужны сопричастные служащие, чтобы строить бренды. Нам нужны бренды, чтобы вовлекать персонал. Создание правильной связи между этими двумя компонентами – задача, которую не может себе позволить проигнорировать ни один совет директоров.