Были задействованы следующие типы упражнений:
Групповая дискуссия. Каждый из участников принимает роль одного из функциональных руководителей, и перед ними ставится задача разделить некий бюджет. При этом у каждого есть индивидуальная задача для своего подразделения, и общая для компании в целом. В условиях баланса между конкуренцией и консенсусом они должны выработать единое решение. Групповая дискуссия идет около часа, оценщики наблюдают и фиксируют проявления интересующих навыков. В данном случае мы смотрим на то, как кандидаты общаются, взаимодействуют в команде, оказывают влияние друг на друга, проявляют такие качества как гибкость, настойчивость, ориентированность на результат, стратегическое мышление, лидерство.
Еще одна стандартная ситуация для моделирования – беседа один на один с подчиненным (коучинг) или с трудным клиентом (в зависимости от профиля менеджера). Такой тип кейса позволяет оценить навыки коучинга, умение слушать, анализировать проблему, удерживать адекватную дистанцию (не слишком формальную и не слишком фамильярную), организационные навыки, уровень коммерческой осведомленности, межличностную чувствительность.
Аналитические презентации, которые призваны оценить аналитику, стратегическое мышление, коммерческие и презентационные навыки, умение общаться в формализованной среде. Кандидата просят проанализировать некую информацию по гипотетической компании и предложить свои рекомендации по ее развитию перед советом директоров или акционеров, который представлен оценщиками. При этом моделируется достаточно жесткая ситуация презентации перед топ-менеджментом, чтобы дополнительно оценить уровень стрессоустойчивости и умение собраться под давлением.
Упражнения на поиск фактов, в которых участнику предоставляется минимум информации о некой проблемной ситуации. Он должен выработать план сбора недостающих данных и произвести его посредством опроса «эксперта» (его роль играет оценщик). По истечении времени сбора, участник должен достаточно быстро принять решение и аргументировать его. Данное упражнение позволяет оценить аналитическое мышление, гибкость, способность вырабатывать и принимать решения в ситуации неопределенности.
In-Tray, или индивидуальное деловое упражнение – выполняется письменно. Участник анализирует объемный пакет разнородных документов, отражающих ситуацию в компании, в которую он приглашен (по условиям кейса) на роль топ-менеджера или консультанта по стратегии. Кандидату необходимо оценить состояние бизнеса в различных дивизионах, выделить ключевые проблемы, расставить приоритеты по важности и срочности, расписать план действий, принять наиболее важные решения и аргументировать их, составить аналитическую записку с рекомендациями по развитию бизнеса. Оцениваются, соответственно, такие компетенции, как понимание стратегии и бизнеса, коммерческая осведомленность, планирование и организация, способность принимать решения и т.п.
Важным элементом ассессмента было структурированное интервью по компетенциям, позволяющее собрать достоверную фактологическую информацию о предпочтительных поведенческих проявлениях кандидата в тех или иных типичных для бизнеса ситуациях. Также был использован профессионально-личностный опросник OPQ, который каждый участник заполняет самостоятельно, описывая свои предпочтительные личностные и поведенческие черты, релевантные для бизнес-среды.
Что касается последнего этапа, то, как правило, после ассессмента проводится интегральная сессия, на которой сводятся воедино все результаты и выставляются оценки. Далее компания-субподрядчик предоставляет отчеты, получает обратную связь, по результатам которой вносит в отчеты некоторые коррективы (если необходимо), подводит общие итоги и готовит заключительную презентацию для компании-заказчика.
Разумеется, это достаточно условная схема, детали которой могут варьироваться в зависимости от потребностей компании, ее положения на рынке, требований к сотрудникам, корпоративной культуры, моделей компетенций, бюджета. Кроме того, нельзя забывать и о том, что оценка персонала и подбор – два разных процесса, и консультанты-оценщики отличаются от рекрутеров и хэдхантеров тем, что они не предлагают готовых кандидатов, а лишь дают свое объективное заключение и набор рекомендаций, которые ложатся в основу принятия решения самой компанией. То есть, проводя процесс оценки, вы не услышите от консультантов, что этот кандидат (сотрудник) хороший, а тот – плохой, а только что этот человек обладает одним набором компетенций, а тот – другим. Это отличие особенно необходимо учитывать, если вы заказываете ассессмент у рекрутинговой компании, которая помимо этого, является и вашим субподрядчиком по побору персонала.
Материал подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive