90-е и в еще большей степени двухтысячные годы не могут избежать давления тройной необходимости: персонализированного менеджмента, который бы отвечал стремлению к индивидуальному расцвету; требования получить результаты за короткий срок, чтобы приспособиться к экономическому кризису; и долгосрочного видения, чтобы просчитать возможную эволюцию. Предприятие должно отныне синхронно развивать предложение и внутреннюю организацию, несмотря на турбулентность окружающей среды. Информированный и требовательный клиент хочет, чтобы с ним считались.
Как мобилизовать энергию? Как готовить тренеров, способных создать команду и научить ее успешной работе? Как перейти к новым методам менеджмента - более персонализированным и конкретным? Том Питерс, человек, писавший об исключительности и хаосе менеджмента, говорит теперь об «освобождающем менеджменте». По его мнению, безумные времена побуждают «взращивать безумные травы» в недрах безумных организаций («crazytimescallforcrazyorganizations»). Уже нельзя более довольствоваться готовым менеджментом, основанным на стандартных средствах, надо развивать менеджмент «под заказ», учитывающий индивидуальные различия. Определенное время нужно также для того, чтобы изменить поведение руководства, привить ему правильное поведение и правильные действия.
Хотя для достижения этих целей и существуют методы, они натыкаются на нашу устоявшуюся практику, им нелегко стать привычными. Тем не менее, эти методы, основанные на коучинге, широко применяются в спорте или при оказании психологической помощи, а также в качестве эксперимента в менеджменте. С их помощью сотрудники на предприятии пополняют свою энергетику — «empowerment», что способствует росту ответственности и самостоятельности. Эти методы способствуют гораздо большему, нежели при классической системе образования, продвижению вперед — благодаря высокой степени личностной «включенности», которая фокусируется на результатах.
Реактивность предполагает определенное состояние ума и принятие новых принципов. Изменения происходят, непрерывно. Следует принять нестабильность, найти свое место в этом сложном мире и быстро реагировать. Сотрудники требуют права на свою позицию и самовыражение при определенной свободе маневра. «Вовлеченность» менеджера в развитие своих сотрудников позволяет ему стать ближе и демонстрировать заинтересованность в их успехах. Помогать другим людям расти — прекрасная профессия. Она вполне совместима с развитием эффективных организаций, которые хотят работать с уверенными в себе профессионалами.
Персонализированный менеджмент, который привносит менеджер-тренер благодаря духу коучинга — это хороший рычаг для развития командного духа и стремления всех работниковпредприятия к получению наивысших результатов. Коучинг — это дополнительная по отношению к другим менеджерская компетенция. Он позволяет повысить ценность индивидов и их потенциала (на благо всех), не нанося никакого вреда. Успех, которого достигли люди и команды, это долгосрочное достижение, идущее на пользу другим областям личной и профессиональной жизни.
Две неудачи, которые можно предвидеть
Начиная с 70-х годов на одной французской фирме, работающей в области предоставления компьютерных услуг, наблюдался головокружительный рост — от 20 до 25% в год, что вывело ее в первые ряды европейских компаний. Очевидно, что первыми получили выгоды от такого потрясающего роста «торговцы живым трудом». Это элегантное выражение обозначало тех, кто' продавал больше всего рабочих дней — они получали самые высокие посты, быстро становились директорами агентств, а затем руководителями еще более высокого ранга.
Когда в середине 80-х годов в связи с сегментацией рынка было создано несколько многочисленных филиалов, вопросы непрерывного нетехнического образования были отданы на откуп профсоюзным организациям, чтобы они легче «проглотили» реструктуризацию. Какой-нибудь вице-президент мог заявить на конференции, посвященной «стремлению к исключительности»: «Специалист в области информатики выходит в тираж в сорок лет из-за быстрого развития техники». При ежегодной текучести в 20-25% их ряды обновляются каждые пять лет. Что становилось с «вышедшими в тираж» — руководство не интересовало.
Вот из-за таких умонастроений это мощное предприятие с годами и потеряло свое техническое лидерство. Ему пришлось выкупать высокоприбыльную фирму своего конкурента, который сумел сохранить и преумножить свой интеллектуальный капитал, чтобы постоянно внедрять в своих подразделениях навыки наивысшего уровня. К счастью для предприятия, за счет высокого уровня коммерческой и управленческой культуры у него еще оставались резервы для внешнего роста, что несколько сократило последствия неудачного менеджмента. «Мы не сумели вовремя восполнить свой ресурс», - так лаконично выразил тогда положение дел главный руководитель.
Другое предприятие, производящее оборудование, давнишний лидер на рынке, располагало заводами, где отслеживание качества было на высоте. Его изделия были конкурентоспособными; на складах с прекрасно организованной работой все было в полном порядке. Но коммерческая динамика предприятия была на спаде. Предприятие привыкло предлагать широкую гамму своей продукции сети независимых коммерсантов, верных известной марке. Были разработаны очень сложные условия продажи. Тарифы имели такое огромное количество различных наценок и накруток, что коммерсанты запутывались в лабиринтах скидок. Параллельно с этим большие мебельные гипермаркеты завоевали пространство и утверждали свои позиции как новый и неизбежный канал сбыта. На переговорах покупатели выступали в резких тонах, что смущало коммерсантов, склонных к более деликатному обращению.
Итак, коммерческим директорам было сложно разрабатывать дополнительные подходы, в большей степени соответствующие новому типу сбыта. Замедление деятельности и конкурентная борьба в результате привели предприятие к нестабильности, а владельцам пришлось в срочном порядке избавиться от одного из филиалов, бывшего некогда одним из лучших, который не сумел вовремя изменить свою политику и свои методы работы.
В одном случае — менеджмент, который проводит политику выжженной земли и не замечает, что те, кого выбрасывают за ненадобностью, тоже имеют голову на плечах, а в голове — ценные знания. В другом — мягкотелый менеджмент, который остается в своих старых границах, не осмеливаясь потребовать от каждого необходимых усилий, чтобы адаптироваться к новым реалиям. В обоих случаях трудности или неудачи родились из-за недостаточной веры в людей и в их способность меняться.
2. Творческий метод
Почему коучинг представляется, в данный момент самым эффективным методом для проведения перемен на предприятиях? Помимо уже упомянутых причин и двадцатилетнего наблюдения за функционированием предприятий, мое видение возможной эволюции людей и организаций находится под влиянием тридцати лет размышлений, накопления опыта (и его передачи) в различных областях профессиональной деятельности. Да позволит мне мой читатель показать ему на страницах этой книги, на чем зиждется мое доверие к потенциальным возможностям людей и моя убежденность в том, что они способны превзойти самих себя.
Длительный опыт
Мне повезло: когда мне было лет пятнадцать, у меня появился персональный ментор. Бывший преподаватель философии, переживший две серьезные болезни. Одной из них был туберкулез почек, приковавший его к постели на полтора года. Он был вынужден применять свою философию на практике, чтобы с ее помощью получить облегчение в очень трудные минуты. Потеряв обоих родителей в восемнадцатилетнем возрасте, он остался один. В течение десяти лет он стимулировал мои размышления, резко нападая на меня за мои противоречия. Поскольку я довольно критически относился к миру взрослых, он подкидывал мне вопросы: «Мир действительно такой, каким ты его описываешь, но что ты предлагаешь, чтобы его изменить?» В результате этой долгой философской дружбы я уже не мог больше высказывать о какой-то ситуации критических замечаний, не задавая себе вопрос: «Каким образом лично я могу на нее повлиять и способствовать ее изменению?»
Вместо того, чтобы ограничиваться, как многие, определением типа: «это ерунда», я предпочитаю задать самому себе вопрос: «А как это работает?», или: «Как поступать, чтобы оно заработало (по-другому, лучше)?» Мне пришлось учиться этому пятнадцать лет и освоить поочередно три профессии: мануальную терапию, кинезитерапию и стать консультантом на предприятии.
Я никогда не был удовлетворен классическими моделями личности, которые преподавались в гуманитарных науках. Они казались мне чересчур редукционистскими. Чтобы углубить свое понимание, я потянулся к другим культурам, постоянно обменивался мнениями со своими собратьями по интересам и наблюдал за фактами. Прочитывая тело с помощью моих рук, я узнал об аффективной истории индивидов, вписанной в ткани их организма, об их Повседневной жизни, впечатанной в их морфологию, столько же, сколько получил от углубленного изучения произведений авторов, некогда отличавшихся критическим настроем. Углубленное изучение личностного развития побудило меня пересмотреть собственную историю и идентифицировать мои движущие силы.
Прежде, чем начать консультировать руководителей и членов их команд, я долгие годы прислушивался к ним как врач и тренер. Это медленное созревание привело меня к принятию глобального транскультурного видения человеческого поведения, думаю, свободного от привычных условностей. Я отказался от поиска Истины, чтобы внимательно относиться к эфемерному, к различию точек зрения, к неустойчивому и подвижному равновесию. В пятьдесят с лишним лет я все еще не знаю, что же будет завтра. Другими словами, для меня перемены постоянны.