Расширение семейства торговой марки (стр. 4 из 5)

В чем тут недостаток? Парижский парк EuroDisney много лет подряд приносил убытки. Сегодня, правда, дела у него идут на поправку, но нам представляется, что он стал первой тревожной ласточкой. Марка “Disney” целиком и полностью ассоциируется с атмосферой, с ощущениями. Если атмосфера парка не очень хороша или резко контрастирует с ожидаемой, марке наносится значительный ущерб.

В EuroDisney была сохранена американская “диснеевская” атмосфера, в нем нет ничего европейского. А в DisneyQuest вы не встретите прогуливающихся среди посетителей Микки Мауса и Дональда Дака, атмосфера и обстановка какие-то темные, фигурируют “менее приятные” персонажи из мультфильмов и, что самое невероятное, большинство аттракционов и развлечений закрыты для маленьких детей. Ну и как это повлияет на желание этих самых детей и их родителей однажды посетить “настоящие” Disney World во Флориде или Disneyland в Калифорнии?

Брэд Ванокен, бывший директор по брендингу и маркетингу компании Hallmark, говорит: “Всякому расширению марки есть пределы. Ко всем изменениям и дополнениям к своей позиции нужно подходить очень и очень осторожно. В Hallmark мы всегда соблюдали этот принцип и всегда думали о том, как далеко может простираться наша позиция внимания и заботы без потери присущего ей смысла”.

Вот, например, в феврале 1998 г. компания Arm & Hammer вывела на рынок жевательную резинку с содой “Dental Care Baking Soda Gum”. До этого компания в течение пяти лет последовательно выпускала “содовые” стиральный порошок, средство для мытья посуды, зубную пасту, деодорант и отбеливатель. Очевидно, она стремится использовать свое доброе имя и репутацию и преимущества соды, обеспечивающей “чистоту и свежесть”, во всех товарных категориях, где это только возможно.

Но такого рода подходу присущи три недостатка. Во-первых, сода - это бытовой предмет потребления; во-вторых, в каждой категории Arm & Hammer конкурирует с устоявшимися лидерами; в-третьих, предлагаемая выгода может быть легко воспроизведена конкурентами. После появления зубной пасты, например, на рынке появились модификации зубных паст “Crest” и “Colgate” с содой, которые, в сущности, не оставили Arm & Hammer ни единого шанса. Ситуация повторилась и со стиральным порошком (постарались создатели “Tide”), и с деодорантом (не упустили своего “Dial” и “Sure”).

Вероятнее всего, жевательную резинку ждет та же участь. Скорее всего, “Wrigley” или “Trident” тоже вскоре предложат в качестве одного из ингредиентов соду и вытеснят новичка с рынка. Из всего этого следует, что истинными лидерами являются такие продукты Arm & Hammer, как собственно пищевая сода, освежитель для холодильников с содой и еще несколько расширений. Все остальные являются примерами того, что мы называем “жестоким обращением с торговой маркой”.

Какой стратегией могла бы воспользоваться Arm & Hammer, чтобы выпускать действительно интересные для потребителей расширения? Совместным брендингом. Если бы Arm & Hammer пошла по стопам компании Intel и стала основным поставщиком комплектующих (вернее, ингредиентов) для продуктов других производителей, цены бы ей сейчас не было. Представьте себе зубную пасту “Crest”с содой “Arm & Hammer” - это был бы мощный продукт совместного брендинга.

Но самый тяжкий грех в расширении своей марки совершает “Mercedes”. Ее седан C-класса C230 продается в США за $30 450, стоит в одном ряду с более дорогими моделями и, не исключено, берет на себя основную часть рекламного бюджета. Если учесть сравнительную рекламу модели “Nissan Altima”, в которой она приравнивается к “Mercedes” по таким показателям, как управляемость, комфорт и опции, то перспективы нового седана представляются не самыми радужными. К тому же “Altima” стоит всего $15 000. В другом рекламном объявлении Nissan изображена “Altima” с яхтой на прицепе - явный намек на то, что за цену “C230” можно приобрести и то и другое.

Как мог “Mercedes”, всегда конкурировавший с “Jaguar” и “BMW”, опуститься до уровня “Nissan Altima” и “Honda Civic”? Разумеется, намерения были самыми благими. Компания стремилась привлечь внимание более молодых потребителей или людей с меньшим чистым доходом к автомобилю такого класса, который раньше они не могли себе позволить. Выгода двойная: открывается доступ к совершенно новому сегменту и появляется надежда, что в будущем эти покупатели выберут более дорогую модель. Да, компании Mercedes придется немало постараться, чтобы доказать людям, что она может одновременно играть в категориях машин и за $30 000, и за $60 000.

Больше всего ее должно беспокоить то, что подумают владельцы “Mercedes”, отдавшие за свои автомобили $60 000 и теперь встречающие на дорогах “ловкачей”, приобретших практически аналогичную модель за “полцены”. Еще одна проблема может скрываться в том, что покупатели негативно воспримут ассоциации с самым дешевым из всех существующих на рынке “Mercedes”. Окружающие будут уверены, что владелец данной модели просто не мог позволить себе более дорогой модели.

Процедура выбора правильных расширений

Прежде чем расширять торговую марку, компания должна знать, что она символизирует для потребителей и с чем она никак не ассоциируется. Если подойти к делу правильно, то шансы на успех повышаются с простого везения (один успех на десять провалов) до уровня высокой вероятности (семь из десяти).

При правильном подходе необходимо выявить и отказаться от идей расширения, которые хотя и удовлетворяют некую рыночную потребность, уходят слишком далеко от исходной марки. К примеру, компания Owens Corning предложила версию своего утеплителя для зданий. Идея, безусловно, неплохая, но заслуживает ли она доверия?

Процедура из 4 этапов, о которой будет рассказано ниже, объединяет в себе два преимущества: знание потребностей рынка (из модели поведения потребителей) и имиджа и контракта марки. Благодаря этому можно гарантировать, что любая новая концепция будет проверена на соответствие торговой марке и не нанесет ей ущерба (см. табл. 1).

Таблица 1

Управление активами марки	Разработка новых товаров-расширений
Видение марки на пять лет: финансовые и стратегические ожиданияМодель поведения покупателя: проблемы, потребности и желанияПозиционирование марки: будущий имидж и фокус марки	Стадия 1: стратегия выпуска новых продуктовСтадия 2: определение проблемы и потребностиСтадия 3: генерирование и отбор идей Стадия 4: разработка концепции и анализ производственных возможностей

Допустимые параметры потенциальных расширений определяют видение марки и отдельные составляющие ее портрета.

Видение марки помогает определить цели и стратегические роли расширений.

Индивидуальность и марочный контракт способствуют определению сильных и слабых сторон бренда.

В модели поведения потребителей определяются потребности, желания и возможные области роста.

В модели поведения потребителей определяется восприятие вашей марки и конкурирующих брендов.

Модель поведения потребителей помогает определить границы расширения марки.

Позиция марки является главным фильтром для отбора предлагаемых расширений.

Стадия 1: разработка стратегии расширения торговой марки

Стратегия расширения марки определяет, какую роль оно призвано сыграть в сокращении разрыва в показателях финансового роста и какие стратегические задачи здесь должны быть решены, а также критерии отбора новых для марки товарных категорий и концепций продуктов.

Стратегия расширения должна строиться в полном соответствии со сформулированным ранее видением марки. Разрыв в финансовом росте, уже указывает на масштаб требуемого роста и возможные пути выхода на запланированные показатели. Стратегия расширения марки обеспечивает полное использование ее потенциала за счет разработки новых товаров и услуг под известным потребителям именем. В отсутствие стратегии все ваши усилия по расширению марочного семейства будут в лучшем случае бесцельными. Благодаря стратегии расширения создается сбалансированный портфель из марочных продуктов с реквизитными и экспансионистскими ролями (см. рис. 3).

Рис. 3. Формы расширения торговой марки

В стратегии расширения марки обязательно должны присутствовать цели по увеличению доходов на следующие три-пять лет, стратегические роли расширений, ожидания высшего руководства в отношении расширения марочного семейства и подтверждение готовности к этим шагам.

Узнать, какую ценность представляет марка для рынка и в каком направлении она может расширяться без потери доверия потребителей, поможет портрет марки. Рассмотрев марку с нескольких позиций (с учетом конкурирующих брендов), руководство компании должно сконцентрировать все свои усилия по разработке новых продуктов на увеличении ценности торговой марки. Кроме того, в определенном русле будут производиться и все необходимые для этого исследования.

Стадия 2: изучение проблем и области возможностей

Главное здесь - не замыкаться на поиске идей, а четко определить потенциальные возможности роста. На этой стадии вы должны собрать информацию о покупателях и рынке. На основе этих сведений вы будете генерировать идеи и предлагать новые концепции развития. Для этого постарайтесь идентифицировать от пяти до семи стратегически связанных с маркой областей возможностей.

Данный процесс может быть проиллюстрирован на примере нового предложения ресторанов быстрого обслуживания компании Burger King - Big Kids Meal. Компания поняла, что “Happy Meal” от McDonald's идеально подходит для маленьких детей и что все остальное меню удовлетворяет требования взрослых и подростков, стремящихся ощутить себя на равных с родителями. Остается промежуточная возрастная группа, на которую никто не обращал особого внимания: дети от 11 до 14 лет.