Harley-Davidson ежегодно проводит слеты байкеров.
Что самое главное, в маркетинге событий и спонсорском участии для оказания наибольшего воздействия на публику вам вовсе не нужен семизначный бюджет. В действительности чаще наблюдается обратная зависимость.
Предположим для примера, что вашими покупателями являются местные эрудиты, образованные люди. Спонсорское участие в программе “RIF” (“Reading Is Fun”) произведет на них огромнейшее впечатление и повысит ваш объем продаж. То же и с открытой поддержкой местных или региональных теле- или радиопередач или станций: сумма необходимых денежных средств окажется в десятки раз меньше, чем расходы на традиционную телевизионную рекламу. Хитрость, конечно, состоит в том, чтобы определить, что именно интересует ваших потребителей и достаточно ли сильно, чтобы ваше спонсорское участие произвело на них желаемое впечатление.
Не все СО носят позитивный характер. История знает немало трагических случаев, таких как кораблекрушение супертанкера Valdez компании Exxon, испорченные таблетки “Tylenol”, некачественная минеральная вода “Perrier”, аварии автомобилей “Audi”, а также заражение напитков Coca-Cola в Европе, показывающих, что в случае серьезных инцидентов компания может либо укрепить свою марку, либо окончательно разрушить ее. Как считает Боб Ромер, бывший директор по чрезвычайным ситуациям корпорации Amoco, в случае негативной общественной реакции компания должна соблюдать следующие правила.
Честно и открыто признать наличие проблемы.
Быстро реагировать.
Сопереживать.
Объяснять, какие шаги осуществит компания, чтобы в будущем проблема не повторилась.
Объяснять, какие действия предпримет компания для исправления текущей ситуации.
Разъяснить покупателям, какие меры должны принять они, если в этом есть необходимость.
Заявления такого порядка должны звучать из уст высших руководителей компании, желательно президента или генерального директора.
Б. Ромер также указывает на меры, которые необходимо принять заблаговременно, чтобы вы могли с честью выйти из кризисной ситуации:
“Обычно, если видишь компанию, которая не может справиться с кризисом, на ум приходят три мысли. Первая: у нее нет плана действия в критической ситуации. Вторая: если такой план существует, компания никогда не тренировалась в его исполнении.
Когда случается непредвиденная ситуация и люди не знают, что им делать, они начинают спорить. Адвокаты настаивают на запрете рассылки пресс-релизов, все в панике, а вы, бездействуя, упускаете драгоценное время.
Третье: вместо того, чтобы проявить эмпатию, компания занимает оборонительную позицию и говорит о несчастном случае. Но ваша главная задача - защита собственной репутации. Именно в этом в случае негативной общественной реакции и состоит абсолютный путь к успеху. Если отдать ее в руки юристам, то в итоге вы будете защищать свою совесть перед законом - не удивляйтесь, что общественное мнение будет не в вашу пользу. В большинстве случаев падение в глазах общества обходится намного дороже проигранных дел в суде”.
В качестве наглядного примера можно привести недавнюю кризисную ситуацию с напитками Coca-Cola. За всю историю у компании случалось очень мало ЧП, поэтому три ужасных события, произошедших за шесть недель летом 1999 г. в Европе, были для нее настоящим шоком. С разницей в несколько дней в разных частях континента в продуктах компании были обнаружены штаммы опасных бактерий. Компании пришлось отозвать все свои напитки, разлитые в бутылки емкостью 0,33 л, и 180 тыс. полулитровых бутылок минеральной воды “Bonaqua Plus”.
Coca-Cola справилась с ситуацией не самым лучшим образом. В ее адрес посыпались обвинения в слишком медленной реакции и оборонительной позиции. Кроме того, компанию обвинили в том, что она скрывала информацию об известных ей ранних случаях отравления напитками.
В соответствии с Б. Ромером, Coca-Cola оказалась не готовой к кризису. Она выбрала путь обороны и отрицания, а это не то, что потребители и розничные торговцы ожидают от торговой марки № 1 в мире.
Специалисты по кризисным ситуациям говорят, что в компании должен быть план действий на случае резко отрицательной общественной реакции или катастрофы. Мы можем предложить даже провести несколько неожиданных пробных “операций”, чтобы подготовить организацию к кризису, которого, будем надеяться, все же не произойдет.
Многие эксперты говорят, что ни Exxon, ни Perrier уже не восстановят репутацию своих марок, и все из-за того, что они не сумели правильно справиться с чрезвычайными ситуациями. Но положение других марок и компаний (“Tylenol” и Amoco), также переживших кризисные ситуации, не вызывает опасений. Потребители принимают право компании на ошибку, если она была надлежащим образом исправлена. В противном случае ситуация будет только ухудшаться, потребители утратят желание иметь какие-либо отношения с такой маркой и компании вряд ли удастся оправиться от пропущенного удара.
Наше исследование “Управление активами торговой марки в XXI веке”, о котором упоминалось в гл. 1, показало, что планы действий в случае кризисных ситуаций имеются у менее чем 50% компаний. Если вы считаете, что торговая марка является одним из самых главных и дорогих ваших активов, то самое меньшее, что вы можете и должны сделать, - быть готовыми к худшему.
Стимулирование торговли и сбыта
Бывший председатель совета директоров торговой компании J.C. Penney как-то заметил, что у фирмы может быть лучший в мире план рекламы и коммуникаций и самая сильная в мире торговая марка, но если она не может заставить покупателя пройти “последние восемнадцать дюймов” по магазину и совершить покупку, то она, увы, обречена на фиаско.
Продавцы доносят ваше сообщение непосредственно для целевых покупателей. Крайне важно, чтобы они знали, к чему стремится ваша марка. Вы должны придумать, как объединить свои цели в отношении марки с целями продавцов и создать взаимовыгодную ситуацию: увеличить как продажи, так и ценность марки.
Легендарный президент компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: “Все должны прийти к согласию по одной и той же реальности”. Если вы разделяете его мнение, тогда вам следует подключить своих продавцов и торговых представителей к созданию и развитию портрета вашей марки. Пусть они принимают участие в его написании, играют активную роль в поиске необходимых ответов. Они находятся ближе всех к покупателям, контактируют с ними изо дня в день. Мы не понимаем, как компания Ford могла не подключить своих лучших торговых представителей из дилерских фирм, таких как Ларри Гудман из Highland Park Lincoln Mercury, к созданию своей марочной стратегии, которую они же и должны воплощать в жизнь?
Использование имеющихся у торговых работников знаний о покупателях позволит вам составить более близкую к реальности модель поведения потребителей (прежде всего в отношении определения критериев выбора и вообще всего процесса совершения покупки). Позвольте вашим продавцам помочь вам понять, почему задуманная позиция будет действенной… или бездейственной.
Не следует забывать и о торговых партнерах. Ваш контроль над ними ограничен, они ничем вам не обязаны, и, скорее всего, вы не являетесь их единственным поставщиком. Они хотят зарабатывать деньги и обычно работают с теми, кто дает им такую возможность. На рынок, как будет видно из следующей главы, они оказывают огромнейшее влияние, а потому от них напрямую зависят ваши конечные результаты.
Вашей целью должно быть сближение с торговыми партнерами. Привлекайте их к своим программам стимулирования сбыта, посвящайте в детали, организуйте вознаграждение торговцев так, чтобы было выгодно и им, и вам. Брокерам и розничным торговцам нравится все, что привлекает к ним покупателей. Потребителей привлекает новый продукт. Покупателей привлекает новая программа стимулирования. Чаще используйте слово “новый”, и вы установите более тесные отношения с торговыми посредниками, а значит, приблизитесь к достижению целей управления активами своей марки.
Стимулирование потребителей
Стимулирование потребителей является тем методом продвижения, в использовании которого компании допускают наибольшее количество просчетов и ошибок, особенно если дело касается купонов и скидок. Они позволяют привлечь в магазины дополнительных посетителей, однако при слишком частом применении данного метода потребители просто выжидают, когда им в очередной раз предложат более выгодные условия сделок или устроят распродажу.
В свое время компания McDonald's отказалась от программы “food, folks and fun”, - программы, непосредственно связанной с восприятием ее торговой марки. В течение следующих десяти лет компания предлагала что-то невнятное, вроде меню для взрослых, ценовой конкуренции и т. п. Чем больше ценовых продвижений проводили Burger King и Wendy's, тем вероятнее было, что McDonald's “пойдет в масть”. Довольно скоро все гамбургеры начали стоить 99 центов, прибыли быстро “полетели” вниз и вслед за ними последовали цены акций и репутация компании.
Причины были очевидны. McDonald's в течение многих лет находилась на вершине пирамиды марочных ценностей. Она ассоциировалась с мощнейшими ценностями: семья и дети, радость и доверие. Складывается впечатление, что компания забыла о том, чего ей стоило восхождение на вершину пирамиды, иначе почему она сделала ставку на низшую выгоду - ценовую?
Мы живем в эпоху, когда потребители стремятся к торгу практически по любому поводу. Тут нельзя не упомянуть Priceline.com (работающее в сети Интернет туристическое агентство). На сайте пользователям предлагается указать пункт назначения и самим определить, какую сумму они готовы потратить на поездку. Если заказ принимается хотя бы одной из компаний-перевозчиков, значит, пользователь выиграл. По существу, данный бизнес целиком основан на стимулировании потребителей. Отметим, кстати, что название компании - Priceline.com - уже через шесть месяцев после ее появления знали уже 25% взрослых американцев.