В большинстве компаний просто нет сотрудников, в обязанности которых входило бы отслеживание перемен. Формально оно входит в компетенцию специалистов по стратегическому планированию, но слишком часто их работа превращается в бездумный ритуал, в центре которого — бюджетные расчеты. Даже если специалисты по стратегическому планированию действительно планируют стратегию деятельности компании, они склонны заглядывать так далеко в будущее, что превращаются в гадалок.
Короче говоря, сама структура и организация хозяйственной деятельности большинства компаний подавляют даже естественную человеческую склонность к беспокойству по поводу ранее не встречавшихся явлении. Ведь тех, кто пытается забить тревогу, зачастую считают паникером и «не командным игроком». Даже те, кто просто носом упирается в необычные признаки, предпочитают отвернуться и ничего не замечать, следуя примеру своих менеджеров.
Информация, которую получают и используют в большинстве компании, не способствует распознаванию перемен. В основном она отражает только внутренние показатели самой компании, причем за прошлые периоды, и, естественно, по ней трудно отследить события за пределами компании. У нас полно данных о том, какова была себестоимость нашей продукции в прошлом квартале, но нет сведений о том, какой она может стать в будущем, если мы начнем использовать новые технологии. Мы знаем, какой у нас объем сбыта, но не знаем, каков он у нашего недавно вышедшего на рынок конкурента, офис которого расположен в другом крыле здания. И хотя перемены, как правило, нарождаются там, где никто не ждет, информационные системы компаний ориентированы только на привычные и ожидаемые показатели.
Единственный выход из этого тупика — сделать отслеживание перемен официальной и обязательной работой, т. е. разработать для него соответствующий бизнес-процесс. Вместо того, чтобы повторять, как попугаи, привычные банальности о переменах, руководителям компаний необходимо разработать и внедрить строгий бизнес-процесс, который позволил бы быстро обнаруживать их признаки и сообщать о них руководству. У этого бизнес-процесса три обязательных критерия.
1. Пристальное внимание к клиентам. Компании должны заботиться о своих клиентах в первую очередь, а о себе — во вторую. Но даже в тех компаниях, где носятся с лозунгом «Слушайте клиентов», их никто не слышит, потому что все настроены лишь на одну волну — все ловят информацию о компании. А чтобы ощутить приближение перемен следует отказаться от «своего» интереса и переключиться на волну клиентов. Поставьте себя на их место, проникнитесь их ощущениями. Не смотрите только сквозь призму своей необходимости увеличить сбыт. Поймите невысказанные и неудовлетворенные потребности, разберитесь в их проблемах независимо от того, прослеживается ли хоть малейшая связь между ними и вашим сбытом или нет. Вы ничего не узнаете об их проблемах из формальных опросов клиентов на предмет удовлетворенности вашими товарами и услугами. Вам нужно быть рядом с клиентами на работе и дома, регулярно вовлекать их в разговоры на разные темы, познавать их мир. Ваша цель — взглянуть на мир глазами своих клиентов и понять их лучше, чем они сами себя понимают.
2. Анализ потенциальных и существующих конкурентов. Сейчас, когда традиционные границы между отраслями размываются, а выход на рынок новых компаний стал обычным делом, следует обратить серьезное внимание на конкурентов, еще находящихся в стадии образования. Те, кто не представляет для вас опасности сегодня, могут угрожать вам завтра. Карл фон Клаузевиц, прусский военный теоретик и историк, писал, что врага следует оценивать по его возможностям, а не по его намерениям. Компании должны постоянно вглядываться вдаль, выискивая на горизонте тех, у кого есть потенциал для предложения конкурирующих товаров и услуг. Превратите клиентов в советников по анализу конкуренции — спросите их, что новенького и интересного появилось на рынке, какие компании пытаются их переманить, кто, по их мнению, сейчас на подъеме. Отслеживайте сообщения о новых венчурных предприятиях. Исследуйте смежные и неконкурирующие с вами отрасли. Посещайте их отраслевые конференции, встречайтесь с их нынешними клиентами, ставьте себя на их место.
3. Поиск ростков будущих перемен в настоящем. Даже самым внезапным переменам предшествуют определенные симптомы, которые не ускользнут от внимания тех, кто знает, где и как их искать. Например, Интернет создавался годами. Он появился на базе финансировавшейся государством сети Arpanet, которая работала с 70-х гг. Электронная торговля тоже не свалилась с неба в 1998 г. Задолго до этого компания American Airlines ввела в действие электронную сеть заказа билетов Sabre, а компания American Hospitals Supply организовала систему приема заказов ASAP — они были первыми примерами электронной коммерции. Секрет прост — чтобы обнаружить ростки плодоносных растении, нужно обследовать всю новую поросль. Для этого необходимы деньги и время, необходим и творческий подход к делу, чтобы в поиске нового вы не руководствовались старыми догмами. Постарайтесь избежать такой ошибки, как поиск признаков завтрашних новинок во вчерашних технологиях. Не обращайтесь к специалистам или компаниям, сумевшим осуществить сногсшибательные разработки в прошлом, за советом о будущих открытиях. Их средства вложены в сегодняшний день, сохранение статуса-кво им выгодно, поэтому они не заинтересованы в поиске новинок, которые придут на смену их товару.
Организационные возможности для распознавания перемен можно сравнить с иммунной системой человека. Иммунная система — не отдельный орган, она не относится к какой-либо одной части нашего тела, а охватывает весь организм; и где бы ни появился антиген — чужеродное вещество, — она немедленно организует ответные меры.
Такая иммунная система нужна каждой компании — хорошо организованный бизнес-процесс по выявлению, сбору, интерпретации, распространению и обмену фактическими данными, которые, возможно, сигнализируют о необходимости принимать серьезные меры. Если за отслеживание перемен будут отвечать все сотрудники, значит, отвечать за него не будет никто. В то же время нельзя поручить эту работу какому-то одному специализированному отделу компании. Поэтому каждый сотрудник компании, независимо от его уровня, должен почувствовать ответственность за две задачи: во-первых, выполнение своих повседневных должностных обязанностей, во-вторых, бдительность по отношению к важным признакам перемен. И наконец, для измерения результативности этого бизнес-процесса необходимо разработать систему показателей, поставить сотрудникам определенные цели и увязать их достижение с системой оценки и вознаграждения труда.
На сегодняшний день очень немногие компании успели внедрить официальный бизнес-процесс выявления перемен, потому что большинство руководителей еще не осознают, до какой степени он необходим и какую пользу может им принести.
Научитесь профессионально реагировать на перемены
Поскольку ныне существующие организации появились в те времена, когда ситуация не отличалась изменчивостью, они не выработали механизмов реагирования на перемены. Если руководители в те времена вообще задумывались о переменах, то считали их случайными неприятностями, которые лучше перетерпеть, пока не вернется желанная стабильность. Сейчас дела обстоят не так. Сейчас перемены — это нормальное положение дел, обычная среда, а не невиданное событие. Вместо долгих периодов стабильности с редкими промежутками перемен, мы имеем постоянные перемены, а периоды стабильности становятся все короче и короче.
Недостаточно научиться справляться с переменами — необходимо запомнить то, чему вы научились. Первым шагом к тому, чтобы умение работать в условиях перемен стало неотъемлемым атрибутом компании, должно стать создание постоянно действующей группы специалистов, которые оказывали бы руководству поддержку в корректировке деятельности компании. Обратите внимание на слово «поддержка». Худшее, что можно сделать, — это образовать «отдел перемен», дав таким образом остальным работникам понять, что они могут устраниться от работы с преобразованиями, потому что для этого есть специальный отдел. Новая группа специалистов по преобразованиям способствует проведению тех или иных мероприятий в свете происходящих перемен и смягчает их последствия, но не осуществляет их в гордом одиночестве. Эти специалисты играют центральную роль в разработке и координации программ преобразований, но будет опасной ошибкой возложить осуществление этих программ только на них.
Второй шаг — это создание бизнес-процесса реагирования на перемены, аналогичного бизнес-процессу их распознавания. Если бы перемены происходили лишь один раз в жизни, такой бизнес-процесс был бы не нужен. Но крупные изменения в нашей жизни случаются все чаще и чаще, поэтому умение реагировать на них следует сделать нормой жизни.