Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например, маркетолога. Пусть он лучше план своей работы составит с указанием шагов и ожидаемых результатов, и не верьте ему, если длина шага будет больше месяца, и в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.
Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить - с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain) или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с процесса закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Главным средством регламентации должны выступать именно Процедуры и планово-учетные формы, а не должностные инструкции. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля не регламентированных функций и задач, но нет смысла тратить на них время. Должностные инструкции становятся вторичными по отношению к регламентам процессов. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом. Например, "оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников" для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: "…а также выполнять разовые поручения руководства".
С чего начинать?
Казалось бы, все просто - выделить продукты, которые производит компания, определить наиболее прибыльные и вперед к строительству регулярного менеджмента. Однако на этом шаге нередко начинается уход в тупик, суть которого - распыление сил на слишком большое количество регламентируемых процессов. Ведь на этапе личного энтузиазма большая часть "бутербродов" (продуктов) - уникальна, как и процесс их "производства".
Регламентация процессов создания уникальных продуктов - это описание бесчисленного количества возможных разветвлений ("если - то"). Что означает серьёзные проблемы на пути построения регулярного менеджмента, можно даже сказать делает построение невозможным. Рассмотрим, к примеру, не самый сложный случай, когда процесс доставки заказанного товара может быть произведен самовывозом, на собственном транспорте, через пять различных транспортных агентств, по железной дороге, по почте, через службу курьерской доставки, через проводника, через экипаж авиалайнера и т.п. При этом оплата может производиться по факту, по предоплате, в кредит, а также наличными, бартером, через банк. Написать для такого процесса регламентирующий документ - работа для усидчивых и квалифицированных специалистов на пару месяцев.
Самое интересное, что при детальном анализе выясняется, что за последний год через проводника передавали всего три раза и все три одному странному клиенту, через экипаж авиалайнера - вообще один, да и то два года назад, а пять транспортных агентств используются потому, что мы не можем спланировать продажи на пару дней вперед. Дальнейший анализ показывает, что из-за такой готовности к уникальным продажам по зарплате переплачивается в 5 раз (вместо трёх "девочек" - два высококвалифицированных юриста), а по транспортным расходам раза в два. И напрашивается вывод, что для построения регулярного менеджмента надо резко сократить число продуктов и упростить процессы.
Выбор главного направления регламентации
"А при чем здесь продукты? Это что, значит номенклатуру товаров сокращать? " Может быть, надо сократить и номенклатуру, но это зависит от оптимальности организации процессов закупок, транспортировки и складирования. Продукт же не всегда равняется товару, то есть может равняться, но только для производственной компании, которая не занимается продажей своих товаров самостоятельно. Во всех остальных случаях продукт компании - это товар и услуги по её продаже, а в сфере услуг продукт вообще имеет нетоварную форму и равняется одной или нескольким услугам.
Например, покупая страховой продукт "Автокаско" мы получаем набор страховых услуг по страхованию риска ущерба и риска угона, разбоя, грабежа. При этом страхование риска угона также может быть самостоятельным продуктом. Покупая машину, можно купить только автомобиль (продукт = товару), можно его же с услугами по гарантийному обслуживанию, а на заре капитализма был даже такой экзотический продукт, как продажа права на покупку "Жигулей".
При выборе главного продукта очень важно четко и правильно отпозиционировать продукты компании. Давайте рассмотрим пример из деятельности знакомой каждому руководителю - подбор персонала. В настоящее каждый руководитель хотя бы раз заказывал подбор персонала в рекрутинговой компании или подбирал самостоятельно (с помощью своих сотрудников). В компании по подбору персонала при переходе к регулярному менеджменту после долгих усилий были выделены следующие продукты, которые имели реальный спрос у заказчиков:
1. Услуга по предоставлению информации о кандидатах, когда заказчику за очень небольшие деньги предоставляются из базы данных краткие данные о работниках, соответствующих запросу ("информационный поиск").
2. Услуга по подбору квалифицированных специалистов и менеджеров с предварительным определением критериев отбора, проведением поиска, отбора, предоставлением заказчику проверенного в личной встрече резюме и анкеты, а также организацией встречи с кандидатом ("подбор").
3. Услуга по целенаправленному поиску дефицитных специалистов и руководителей в других компаниях, проведению с ними предварительных переговоров и организацией встречи с заказчиком после получения принципиального согласия ("охота за головами").
4. Услуга по оценке психологических качеств кандидата ("диагностика"). В качестве отдельной услуги продаж было мало, однако часто продавалась как часть услуги "подбор", иногда как часть услуги "охота за головами". При этом всегда цена выставлялась отдельно.
Кроме этих четырех продуктов было также выделено более 20 редких, которые продавались 1-2 раза за последний год. Например, описание должностных обязанностей или определение квалификационных требований без подбора, но с оплатой услуги.
После выбора была проведена оценка каждого продукта за последний год, которые приводятся в таблице (цифры округлены).
| Продукт | продаж (шт.) | Ср. стоим.(у.е. за шт.) | Оборот(у.е.) | Исполнители | |
| (сотр.) | ФОТ у.е. | ||||
| "информационный поиск" | 500 | 100 | 50 000 | 10 | 30 000 |
| "подбор" | 100 | 500 | 50 000 | ||
| "охота за головами" | 10 | 5000 | 50 000 | 2 | 20 000 |
| "диагностика" | 50 | 70 | 3500 | 4 | 4250 |
| Прочие | 50 | 100 | 5000 | ||
Как вы думаете - по какому продукту начали строить регулярный менеджмент в данной компании?
Для компании, находящейся на стадии личного энтузиазма само по себе построение данной таблички не представляет особого труда, равно как и сделанные по табличке выводы. К сожалению, иногда выделить продукты бывает сложнее, и работает в организации часто не 14 человек.
Ещё раз про продукты
Интересно, что для многих российских компаний реальным ПРОДУКТОМ ЯВЛЯЕТСЯ не та номенклатура товаров или услуг, которые он продает, а ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ с лицами принимающими решение о закупках товара или услуг предприятия. Если директор такой компании понимает, какой продукт он на самом деле производит и начинает целенаправленно совершенствовать деятельность своей компании по производству продукта, то он создает базу данных на клиентов (типа "досье"), начинает инвестировать в расширение связей и повышение их уровня и становится "олигархом". Масштаб "олигархичности" зависит от таланта, энергетики и случая. Данную технологию, например, можно увидеть в фильмах "Бригада", "Олигарх" или "Пятый ангел".
Таким образом, при начале построения регулярного менеджмента и выборе главного направления регламентации возникают большие проблемы, когда начинается живая работа с руководителями по поводу выяснения того, какие же продукты реализует организация и для чего она вообще существует. Чаще всего, на вопрос о том, какие же продукты продает организация, руководители (причем даже руководители крупных организации) указывают на количество позиций в прайс-листе или на производимую организацией продукцию.
Истоки таких ошибок идут еще из русского языка - слова "продукт" и "продукция" является однокоренными и для большинства людей не представляют особых различий. Продукт это не продукция предприятия. Под продуктом деятельности компании понимается товар или услуга, которую компания производит и реализует на рынке. То есть фактически - это результат деятельности коммерческой организации. Даже если компания не производственная. Например, для компании занимающейся оптовой торговлей продукт - это не товары, которые она перепродаёт, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие продукты: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, оптовая продажа самовывозом и т.п. Для производственной организации продукт = продукция только в том случае, если организация не продает продукцию. Для организации, которая не только производит, но и продает товары или услуги продукты уже связаны с условиями продажи. В тех случаях, когда организация занимается только перепродажей товаров или услуг выделение продуктов происходит еще сложнее. И самый трудный случай - когда организация занимается продажей только услуг.