В рамках отдельных групп СКП, имеет место недостаточное информационное обеспечение процесса управления данными о региональных и федеральных рынках сбыта СКУ, конкурентах. В целом, существующая структура управления не ориентирована на потребителя. Отдел маркетинга и рекламы выполняет функции отдела продаж и не занимается рыночными исследованиями. В результате, не создается потребительская ценность услуг, устраивающая клиента. Поэтому, сформирована инновационная система управления рекреационным предприятием на основе дифференцированной маркетинговой стратегии и тактики.
В третьей главе «Разработка и внедрение инновационной системы управления маркетингом на примере санаторно-курортного комплекса «Дагомыс» разработана дифференцированная маркетинговая стратегия и тактика, предложены мероприятия по совершенствованию организационных структур и систем управления маркетингом, реорганизации функций отдела маркетинга, проведена оценка эффективности реорганизации СКП на основе концепции маркетинга.
Исследование показало, что целесообразна реализация следующих маркетинговых стратегий:
– формирование системы долгосрочных деловых контактов с департаментами социальной защиты, социального страхования, образования, культуры и спорта, здравоохранения, в первую очередь, в северных регионах и в крупных областных и краевых центрах;
– создание и предоставление необходимых условий для участия в конкурсах и тендерах по закупке санаторно-курортных путёвок госучреждениями и департаментами, консолидация усилий региональных туроператоров и турагентств по привлечению отдыхающих на условиях бонусов для корпоративных провайдеров; обязательное участие во всех санаторно-курортных и туристских ярмарках и выставках, рабочих встречах (workschop), в том числе международных;
– организация workschop с приглашением крупных туроператоров и агентств в ознакомительный тур с базой СКП;
- осуществление модернизации и реконструкции фонда СКП. Часть его номерного фонда вполне может быть перестроена или переоборудована в номера экстра-класса, а часть приспособлена для удовлетворения запросов людей со скромным достатком. Модернизацию и реконструкцию целесообразно проводить поэтапно, не прекращая функционирование предприятия;
- консолидация усилий всех заинтересованных лиц (городских властей, инвесторов, владельцев и руководителей предприятия, меценатов);
- постепенный переход на контрактную систему найма работников, вследствие реорганизации служб предприятия, что позволит сократить значительное число неэффективных рабочих мест.
Помимо указанного, необходимо проводить организационно-структурные и экономические преобразования, в основу которых целесообразно положить внедрение следующих нововведений:
– создание специального подразделения, руководимого заместителем директора СКП, в задачу которого должны входить: анализ спроса на продукцию, тенденций и требований потребителей в области формирования и предоставления СКУ, организация разработки инновационных проектов, управление проектными разработками и организация работы по маркетингу и рекламе;
– освобождение любого руководителя среднего звена, желающего реализовать свои новации, от его обычных обязанностей и предоставление ему необходимых средств и приоритетов для достижения намеченных целей, т.е. реализация на уровне СКП принципа программно-целевого управления;
– проведение компаний по стимулированию инновационной активности сотрудников СКП;
– осуществление целевой среднесрочной инвестиционной программы.
Необходимо создать маркетингово-ориентированную структуру управления. Для удобства перехода на первом этапе целесообразно внедрить развитую сбытовую структуру управления с одновременным созданием отдела маркетинга и внедрением маркетинговой платформы для интеграции внутренних информационных потоков. На втором этапе целесообразно создание полной маркетинговой структуры управления, в которой отдел маркетинга выполняет планирующую и контролирующую роль для всех прочих областей управления предприятием. На третьем этапе для последующего конструирования динамичной и гибкой структуры управления представляется необходимым внедрение основ проектного маркетингового управления в форме программно-целевого метода, суть которого заключается в создании малых рабочих групп по следующим направлениям: качества услуг (маркетологи); развития технологии обслуживания (менеджеры высшего звена); экономии (экономисты).
Применительно к СКП «Дагомыс» в исследовании предложен способ регулирования и консолидации потоков финансовых средств по операционной деятельности с учётом развития маркетинговых функций (рис. 4), на основе которого предложена система управленческого учета СКП, ориентированная на маркетинговую деятельность ( рис. 5).
Важнейшей стратегической задачей маркетинга является активизация привлечения денежных средств, посредством совершенствования механизма выпуска фьючерсных контрактов на отдых на основе дифференцированного подхода к корпоративным потребителям. Контракты должны выпускаться не только на зимние, но и на летние путевки, а также на получение государственного заказа на закупку путёвок. Так как номинал фьючерсного контракта может определяться исходя из стоимости одного койко-места за десять дней проживания с питанием и лечением, отдельным корпоративным заказчикам можно предоставлять дисконт на свои путевки (не менее 20%). Учитывая сезонность, предлагается разделить фьючерсы на три категории: I (летняя) - максимальная цена, II (осенне-весенняя) - средняя цена, III (зимняя) - минимальная цена. Срок погашения этих контрактов должен наступать, как минимум, через год одним из двух способов: либо проживанием в СКП в течение определенного срока без каких-либо доплат в стандартном номере, либо возвратом уплаченной суммы с выплатой купона или без таковой.
При этом, условия возврата средств должны быть определены только для контрактов, приобретаемых самими потребителями СКУ. Гарантом возврата средств должен выступать муниципалитет. Такая гибкость в варианте погашения контракта для потребителя является достаточно привлекательной, что позволит реализовать значительный их объем. Фьючерсные контракты могут иметь две формы выпуска – наличную и безналичную. Преимущества наличной формы следующие: высокая ликвидность, более широкая доступность, большая гарантированность получения отдыха с точки зрения потребителей. К недостаткам следует отнести затраты на защиту от подделок, большой объем относительно дорогих печатных работ. Эти недостатки становятся преимуществами в случае эмиссии контрактов в безналичной форме, но, в этом случае, возникает проблема с громоздкой системой учета и значительно снижается ликвидность контрактов. Однако, существует возможность комбинировать форму выпуска контрактов: на федеральном уровне использовать безналичную форму, а на местном – наличную.
Помимо системы фьючерсных контрактов, основными способами стимулирования продаж, в соответствии с объектом воздействия, могут быть талоны на продажу СКУ со скидкой, предоставление дополнительных бесплатных дней отдыха, обслуживание по форме «все включено», предоставление бесплатного трансфера.
Разработана схема бизнес-процесса «маркетинг СКП», перечень процедур по заключению договоров с организациями. Кроме этого, предложены новые подходы к формированию информационно-рекламной компании в СКП.
Апробация предлагаемых мероприятий и рекомендаций проведена в СКП «Дагомыс», что позволило на этапе диссертационного исследования сократить количество штатных единиц в управленческом звене (заместителей директора) с 10 до 4 единиц.
В заключении сформированы выводы по исследуемой проблеме и отмечается, что разработанные в исследовании рекомендации и предложения должны регулярно уточняться по мере изменения условий функционирования санаторно-курортного комплекса.
Основные положения диссертации опубликованы в работах:
1. Чесноков Ю.В. Дифференциация маркетинговой деятельности в оздоровительном комплексе «Дагомыс» // Человек. Сообщество. Управление. Научно-информа-ционный журнал. Спецвыпуск № 4. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2006. 0,21 п. л.
2. Чесноков Ю.В. Маркетинг санаторно-курортных услуг в современных условиях // Международная научно-практическая конференция «Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России». г. Сочи, 1-4 февраля 2006. 0,10 п. л.
3. Мишин Ю.А., Чесноков Ю.В. Маркетинг рекреационного бизнеса // Социально-гуманитарные знания. Журнал, № 11, Краснодар, 2006. (0,30 п.л., в т.ч. авт. – 0,15 п. л.).
4. Мишин Ю.Ф., Чесноков Ю.В. Маркетинговая стратегия управления рекреационным предприятием // Общество и право. Всероссийский научный журнал, № 4(14), Краснодар: Краснодарская Академия МВД России, 2006. (0,17 п.л., в т.ч. авт.– 0,08 п..л.).
5. Чесноков Ю.В. Реорганизация функций отдела маркетинга // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,75 п.л.
6. Чесноков Ю.В. Разработка дифференцированной маркетинговой стратегии и тактики в оздоровительном комплексе «Дагомыс // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,30 п.л.
7. Чесноков Ю.В. Совершенствование организационной структуры предприятия на основе операционных цепей // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,48 п.л.
8. Боков М.А., Чесноков Ю.В. Проблемы управления регионами в условиях переходного периода на примере г. Сочи // Научные труды 11- й Международной научно-практической конференции, книга «Экономика», часть 1. Москва, 1999. (0,43 п. л., в т.ч. авт. – 0,21 п. л.).