Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее (см. схему 3 на с. 60).
Диктаторский стиль.
Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.
В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери — людей огульно увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.
Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.
Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»
Cхема 3. Шесть стилей управления. Краткие характеристики
| В ходе нашего исследования мы выделили шесть стилей управления, которые зависят от особенностей "эмоционального интеллекта". В схеме приводятся краткие характеристики: происхождение. Оптимальные условия для применения того или иного стиля руководства, воздействие на климат в компании и, следовательно, на ее работу | ||
| Диктаторский | Авторитетный | |
| 1. Метод работы | Требует полного и немедленного исполнения | Вдохновляет подчиненных на работу, излагая им свои идеи |
| 2. Девиз стиля | "Делай как я сказал!" | "Все за мной!" |
| 3. Основные характеристики "эмоционального интеллекта" | Стремление к достижению результатов, инициативность, самоконтроль | Самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам |
| 4. Оптимальные условия для применения | Состояние кризиса, необходимость крутых перемен, взаимодействие с "трудными" подчиненными | Когда для перемен нужны новые идеи, когда необходимо изменить общий курс |
| 5. Общее воздействие на климат | Отрицательное | В высшей степени положительное |
Но не подумайте, что диктаторский стиль нельзя применять ни при каких обстоятельствах. Иногда он оказывается очень действенным. Рассмотрим, например, такой случай. Перед новым руководителем компании (она производила продукты питания и начала нести убытки) была поставлена задача: изменить направление ее деятельности. Прежде всего он распорядился закрыть зал для совещаний исполнительных директоров. Слишком торжественный интерьер зала с длинным мраморным столом символизировал, по его мнению, все те устоявшиеся за десятилетия формальные процедуры управления, из–за которых компания и оказалась на грани краха. Закрытие парадного зала и проведение совещаний в меньшем и не столь роскошном помещении стало сигналом, который невозможно было не заметить, и в результате культура организации изменилась быстрее, чем можно было ожидать.
Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по–новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.
Авторитетный стиль.
Том был вице–президентом по маркетингу почти разорившейся сети пиццерий. Топ–менеджеров компании, разумеется, тревожили низкие производственные показатели компании, но они не знали, как исправить положение. Каждый понедельник они собирались на совещание, анализировали последние данные о продажах и искали способ в очередной раз залатать дыры. Все это не нравилось Тому. «Мы только и обсуждали, почему на прошлой неделе у нас опять были убытки. То есть вся компания смотрела назад, а не вперед».
Cхема 4.
| Партнерский | Демократичный | Образцовый | Наставнический |
| Создает атмосферу мира и согласия, устанавливает дружеские отношения | Достигает согласия, вовлекая всех в процесс работы | Задает высокие стандарты производительности | Развивает, готовит работников для будущего |
| "Самое главное - люди!" | "А Вы что скажете?" | "Делай как я! Сейчас!" | "Попробуй это" |
| Эмпатия, отношения, общение | Сотрудничество,коллективное руководство, общение | Сознательность, стремление получить результат, инициативность | Поощрение развития других, эмпатия, самоанализ |
| Когда необходимо заделать "трещины" в коллективе или найти новую мотивацию | Когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников | Когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной, компетентной команды | Когда нужно помочь работнику поднять производительность или развить некие индивидуальные качества |
| Положительное | Положительное | Отрицательное | Положительное |
Как изменить отношение сотрудников к работе, Том придумал на совещании, посвященном вопросам стратегического развития. Речь зашла о необходимости кардинального улучшения финансовых показателей деятельности компании. Но, по мнению Тома, ни одна из высказанных идей не могла вдохновить менеджеров ресторана на то, чтобы начать работать по–новому или хотя бы лучше, чем обычно.
В самый разгар совещания Том обратился к коллегам с проникновенной речью и призвал их посмотреть на проблему с точки зрения потребителей. «Человек, который пришел в пиццерию, хочет, чтобы ему было удобно, — сказал Том. — Согласитесь: ведь наша цель — не заниматься ресторанным бизнесом, а качественно обслуживать клиентов и делать вкусную пиццу. Именно ради этого мы должны работать».
Проявив себя лидером авторитетного стиля — а ясное видение проблем и умение убеждать и есть его характерные признаки, — Том возглавил компанию. Его идеи стали основой обновленной концепции компании. Но это было только начало. Том проследил, чтобы новая концепция отразилась в стратегических планах компании как главный источник роста и была соответствующим образом сформулирована. Он хотел, чтобы менеджеры всех ресторанов понимали: отныне успех зависит только от них, и поэтому они могут сами решать, как им обслуживать клиентов.