Джоан успешно справилась с задачей, потому что виртуозно применяла различные стили управления. С самого начала она понимала, что за короткое время ей нужно показать себя умелым руководителем и, кроме того, выяснить, из–за чего произошел сбой в системе. Поэтому первым делом она решила поговорить с основными сотрудниками.
В течение первой недели Джоан за обедами и ужинами переговорила с каждым топ–менеджером. Ей хотелось услышать, как оценивают сложившееся в компании положение ее новые подчиненные. Но больше всего ее интересовал сам собеседник, а не диагноз, который он ставил «больному». На этом этапе, чтобы получше узнать людей, их планы и устремления, Джоан использовала партнерский стиль руководства.
Однако она применяла и наставнический стиль, пытаясь помочь новым подчиненным добиться своих целей. Так, один из топ–менеджеров рассказал ей о своей проблеме: коллеги несправедливо считают его слабым игроком, хотя сам он уверен в своих способностях. Джоан поняла, что имеет дело с талантливым менеджером, и заключила с ним соглашение: она обещала следить за его работой и приватно сообщать ему, когда он будет делать что–то противоречащее его цели показать себя достойным членом команды.
Завершая серию встреч с топ–менеджерами, Джоан, чтобы сплотить команду, провела трехдневное выездное совещание. Сначала она попросила каждого участника рассказать коллегам, как, по его мнению, нужно решать стоящие перед компанией проблемы. В начале совещания Джоан взяла на вооружение демократичный стиль руководства, убеждая подчиненных открыто говорить о своих разочарованиях и обидах.
На следующий день топ–менеджеры предлагали по три способа выхода из положения. Когда Джоан подводила итог этим выступлениям, собравшиеся выработали единое мнение относительно приоритетов, в частности сокращения издержек. Наконец, когда топ–менеджеры сформировали свое видение конкретных действий, Джоан фактически добилась своей цели — их соучастия.
Теперь, когда будущее компании было определено, Джоан переключилась на авторитетный стиль управления. Она закрепила за каждым исполнителем конкретную задачу и тем самым возложила на него ответственность за ее осуществление. Например, подразделение уже какое–то время снижало цены на продукцию, хотя объем производства не увеличивался. Было лишь одно решение проблемы: повысить цены, но прежний вице–президент по сбыту опасался пойти на эту меру. Упорядочить все ценовые позиции Джоан поручила новому вице–президенту.
Несколько месяцев Джоан применяла в основном авторитетный стиль руководства. В беседах с топ–менеджерами она часто говорила о новых задачах и целях команды, чтобы лишний раз напомнить каждому о важности его роли в общем успехе. Но если кто–то из подчиненных не справлялся с возложенной на него ответственностью, Джоан переходила к диктаторскому стилю, особенно в первые недели реализации плана.
В результате заметно изменился климат, люди приветствовали нововведения, говорили о будущем компании, гордясь личным вкладом в осуществление общей мечты. И уже через семь месяцев компания превысила запланированный на тот год показатель прироста прибыли на 5 млн долл.
| Развиваем «эмоциональный интеллект» Развить свой «эмоциональный интеллект» можно в любом возрасте, если очень этого захотеть и много тренироваться. Джек, директор по маркетингу одного из подразделений глобальной промышленной корпорации, — типичный «образцовый» руководитель: энергия в нем бьет ключом, он все время придумывает, как работать по–новому, готов заменить любого работника, который, по его мнению, не успевает выполнить работу в срок. Джек отчитывает каждого, чьи результаты не соответствуют установленным им стандартам, и приходит в ярость, когда сотрудники хотя бы в мелочах делают что–нибудь по–своему, иначе, чем придумал он. Как и следовало ожидать, его руководство катастрофически сказалось и на климате в компании, и на бизнесе. После двух лет кризиса начальник Джека предложил ему найти себе наставника. Конечно, Джек расстроился, но, понимая, что на карту поставлена его карьера, согласился. Наставник — он был экспертом по развитию «эмоционального интеллекта» — начал с полной «переоценки» Джека. Для развития «эмоционального интеллекта» совершенно необходимо диагностировать все его параметры, поскольку так называемые мертвые зоны чаще всего обнаруживаются как раз у тех, кто больше всего нуждается в помощи специалистов. Действительно, судя по нашим исследованиям, даже самые успешные руководители обычно переоценивают свои способности, связанные хотя бы с одним параметром «эмоционального интеллекта», а их менее эффективные коллеги — по четырем и более. Джек не попал в худшую категорию, хотя оценил себя более пристрастно, чем его прямые подчиненные, которые, кстати, дали ему самые низкие оценки за самообладание и эмпатию. Поначалу Джек не соглашался с «диагнозом». Но когда наставник убедил его, что, не исправив эти недостатки, он не сможет по–другому руководить людьми, Джек понял, что его продвижение по служебной лестнице в компании продолжится, только если он улучшит свои показатели. Вместе с наставником Джек составил детальный план ежедневной работы над собой. Оказалось, что в спокойные минуты он вполне мог сопереживать другим людям, но как только появлялась проблема, от этой его способности не оставалось и следа. Поэтому он не мог выслушивать сотрудников именно в те моменты, когда это было особенно важно для дела. Теперь Джек анализировал свое поведение в самые сложные моменты. Чувствуя напряжение, он должен был сдержать себя, предоставить слово собеседнику и лишь потом задать ему несколько уточняющих вопросов. Смысл этого упражнения заключался в следующем: отказаться от привычки вести себя агрессивно и судить собеседника в трудных ситуациях. В конце концов Джек научился гасить вспышки гнева и вступать в диалог, а не распаляться в страстном монологе. Он не всегда соглашался с оппонентами, но теперь позволял им высказывать свою точку зрения. Кроме того, Джек учился взаимодействовать с прямыми подчиненными, которые, в частности, могли теперь из первых рук узнать о том, как важны их личные усилия для успеха общего дела. И еще Джек запретил себе влезать во все детали их работы. Раз в неделю Джек встречался с личным наставником и подробно рассказывал о своих достижениях и неудачах. Иногда он сам ловил себя на том, что по–прежнему прерывает подчиненных, вмешивается в их дела, срывается на крик. И почти всегда жалел об этом. Теперь вместе с наставником Джек детально разбирал каждый подобный эпизод — нужно было найти причину рецидива и тем самым предотвратить его повторение в будущем. За первые полгода Джек добился серьезных успехов. Согласно его подсчетам, если в начале пути вспышки гнева случались раз в день, то к концу срока — раз в месяц. Заметно оздоровился моральный климат в подразделении, и постепенно его производственные показатели поползли вверх. Почему улучшить параметры «эмоционального интеллекта» можно лишь за несколько месяцев, а не дней? Потому, что в этом процессе участвует не только кора головного мозга, но и эмоциональные центры. Кора, которая отвечает за освоение технических навыков и чисто познавательные функции, воспринимает знания очень быстро, а эмоциональные центры работают медленно. Более того, эмоциональные центры могут усвоить новую модель поведения только при частом повторении. Иными словами, усовершенствование «эмоционального интеллекта» сродни искоренению старых привычек. Чем чаще повторяется некая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга. Когда это произошло с Джеком, он приобрел способность легко и свободно выполнять функции руководителя, пользуясь разными стилями управления, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании. |
Расширяя свой арсенал
Разумеется, мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать. Но выход из этого положения есть. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют иначе, чем он. Именно так сделал предпочитавший партнерский стиль управления вице–президент по производству глобальной компании. Он все время ездил на фабрики, где встречался с начальниками подразделений и цехов, вникал в их проблемы, заботясь о каждом сотруднике. Воплощать принятую в компании стратегию сверхэффективности он поручил своему заместителю, который отлично разбирался в тонкостях производственного процесса; ответственность за соблюдение стандартов производительности была возложена на коллегу, придерживавшегося авторитетного стиля руководства. Наконец, во всех поездках его сопровождал «образцовый» топ–менеджер.
Другой путь — осваивать как можно больше стилей. В этом случае руководителям нужно понять, на каких особенностях «эмоционального интеллекта» основаны стили управления, которыми они пока не владеют, и начать планомерно развивать их. Например, лидер, опирающийся на партнерский стиль руководства, — это человек общительный, способный к сопереживанию, умеющий налаживать личностные связи. Благодаря той же способности к сопереживанию лидер–«партнер» чувствует, что испытывают его подчиненные, и чутко реагирует на их эмоциональные переживания, улучшая тем самым взаимопонимание, легко и естественно устанавливает отношения между людьми. Наконец, выдающиеся представители этого лидерского стиля умеют вовремя сказать нужное слово или сделать подходящий символический жест.