Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на раздел "Догма одномерности" в главе "Принятие управленческих решений", в котором, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.
Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.6 и не рассматриваем погрешности этих значений).
Табл. 6. Метод суммарной балльной оценки
| ПродуктыФакторы | А | Б |
| 1 | 40 % | 90 % |
| 2 | 50 % | 20 % |
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
5.4. Менеджер- главное лицо в перспективном планировании
Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений (кое-что о нем рассказано в главе "Принятие управленческих решений").
Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.
Вопросы для повторения
1. Расскажите о пирамиде планирования в стратегическом менеджменте.
2. Сравните стратегический и оперативный менеджмент.
3. Расскажите об измерениях в порядковой шкале.
4. Чем отличаются шкала интервалов и шкала отношений?
5. Какими средними величинами можно пользоваться в обычно применяемых шкалах измерения?
6. Чем метод средних арифметических рангов отличается от метода медиан?
7. Расскажите о содержании и использовании матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы.
8. Чем отличаются методы списка и суммарной оценки?
Темы рефератов
1. Опишите пирамиду планирования для какой-либо известной Вам фирмы.
2. Основные идеи репрезентативной теории измерений.
3. Различные виды средних величин и соотношения между ними.
4. Использование средних величин в теории и практике менеджмента.
5. Различные методы усреднения мнений экспертов.
6. Инструменты стратегического менеджмента.
7. Проблема устойчивости выводов при решении проблем стратегического менеджмента по отношению к малым отклонениям исходных данных и субъективным "оцифровкам" качественных оценок.
8. Методы построения суммарной оценки проекта по оценкам отдельных факторов.
9. Способы выбора весовых коэффициентов и границ в задачах стратегического менеджмента.
Список литературы
1. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
2. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
3. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.
4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
5. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
6. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. - 90 с.
7. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 1980. - 224 с.
8. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
9. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.
10. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.
11. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 1997.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.