Подход к реструктуризации предприятий (стр. 3 из 4)

В рамках реструктуризации бизнес-систем, наша практика позволила выработать два эффективных инструмента позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей.

Эти инструменты - "Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology" и "Универсальная процессная модель BKG Profit Technology".

Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology

С помощью "матрицы аутсорсинга" могут быть проанализированы работы. компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления. Суть "Матрицы" крайне проста (см иллюстрацию).

Рисунок 2. Матрицааутсорсинга BKG Profit Technology

Любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются управленческие решения:

покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле "Покупай";

создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал - поле "Учись";

развивать ли (инвестировать ли в …) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. - поле "Развивай";

являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. - поле "Защищай";

являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле "Выделяй" (в отдельный бизнес либо направление деятельности);

являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны - поле "Продавай".

В "Матрице аутсорсинга BKG Profit Technology" центральное поле обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые попадают туда, так или иначе должны разноситься по остальным 8-ми полям матрицы при уточнении стратегических целей бизнес-системы.

Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т.д.

В случае, если бизнес-система коренным образом отличается от представления и желаний собственников, если в компании сильны клановость, неформальные лидеры, кумовство, компания развивается по своим собственным законам, руководители перегружены текучкой и не могут разобраться кто и что делает, необходимы более радикальные инструменты реструктуризации. В такой ситуации проще и эффективнее проектировать бизнес-систему "с чистого листа".

Универсальная процессная модель BKG Profit Technology

Для того чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым т.е. отвечать критериям системности. Тогда такой шаблон сможет быть применен к любому типу систем - от детского садика, до Газпрома.

Для точного и подробного описания деятельность компании и возможности разбить такую деятельность на составные части, мы используем стандарт IDEF 0, который был разработан в США в рамках подготовки программы разработки "шаттла". Применение этого стандарта позволило увязать деятельность более чем 3 тысяч фирм - разработчиков, поставщиков, производителей, сервисных и финансовых организаций.

Суть этого стандарта проектирования проста (см иллюстрацию):

Рисунок 3. Стандарт проектирования IDEF0

Деятельность компании (направления, дивизиона, подразделения, вплоть до отдельного работника) описывается с помощью пяти типов определений:

результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

формального описания основной деятельности в рамках процесса.

Такой формат представления позволяет описать, практически любую деятельность. Более того, в аналогичном формате описываются элементы, составляющие основной описываемый процесс (т.н. декомпозиция), как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-систем применяется так называемый процессный подход - подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности. Под процессами здесь и далее понимается "целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве". Таким образом мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос "4W" - "кто?, что?, где?, как?".

Универсальная модель BKG Profit Technology достаточно логична, и описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены (т.е. определены границы) с точки зрения результатов их деятельности. При таком подходе выделяется восемь общих, типовых видов (процессов) деятельности:

"Выработка согласованных условий деятельности" - все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т.е. стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса - регламенты системы управления;

"Развитие" - все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом "выработка согласованных условий деятельности". Результат деятельности - производственные регламенты;

"Продажи" - все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса - поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия;

"Производство" - все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса - готовая продукция;

"Воспроизводство ресурсов" - все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство". Результат - ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т.д.) в производстве;

"Воспроизводство механизмов" - все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием в количествах и по качеству соотвествующих требованиям производства восребуемой внешней средой ценности. Основной результат процесса - работоспособные основные средства в эксплуатации;

"Расчеты" - все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса - чистый денежный поток;

"Воспроизводство компетенций" - все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом). Основной результат процесса - персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций.

Несомненно, модель достаточно идеалистична. Но ее главная характерная особенность и отличие - в универсальности, в применимости к любой бизнес-системе.

Часть видов деятельности предприятия не находят своего отражения в модели, например работа бухгалтерии. Это связано с тем, что бухучет и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции / услуг, предлагаемых на внешний рынок. Это - исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу.

Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT - система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку "размыты" по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели. Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями - практически невозможно однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходит по локальным специализированным моделям.

Например - юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать документы, вести претензионно-исковую работу, консультировать работников по различным аспектам, анализировать документацию контрагентов и т.д. Эта деятельность описывается как некая функция, имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде некоего формализованного процесса, как последовательности работ, бессмысленно.