В последнее время широкое распространение получил метод сбалансированной системы показателей (Ва1алсес1 Зсогесаго1). Данный подход предлагает рассматривать более широкую, по сравнению с традиционной, систему показателей, отражающих основные факторы, влияющие на долгосрочную конкурентоспособность компании.
Все показатели группируются по основным факторам, влияющим на долгосрочную конкурентоспособность общества. Как правило, рассматриваются следующие сферы деятельности:
финансы (отражает интересы финансово заинтересованных групп, прежде всего, акционеров};
взаимоотношения с клиентами (отражает ключевые потребности и ожидания клиентов, необходимые для их привлечения и достижения необходимых финансовых результатов);
внутренние процессы (отражает внутренние процессы, играющие ключевую роль в реализации конкурентных преимуществ компании);
инновации, развитие персонала и инфраструктуры (отражает характеристики совокупности знаний, навыков, опыта, иных нематериальных активов, необходимых для реализации конку рентного преимущества компании).
Решая задачу соотнесения общего уровня вознаграждения топ - менеджмента компании с финансовым положением общества и ситуацией на рынке труда, комитет по кадрам и вознаграждениям должен учитывать целый ряд факторов, которые можно подразделить на внешние и внутренние, К числу внешних факторов можно отнести:
Отрасль.
Уровень риска.
Сложность структуры организации, в том числе размер предприятия, уровень диверсификации продукции, интенсивность научно-исследовательской деятельности, географическая диверсификация,
Состояние рынка труда.
К числу внутренних факторов, влияющих на общий уровень вознаграждения топ-менеджмента компании, можно отнести:
Финансовое состояние компании.
Уровень оплаты других сотрудников организации.
Поощрение конкуренции внутри компании.
Ограничений возможности версификации доходов.
Влиятельность директора.
С учетом данных факторов, а также целей организации совет директоров должен определить соотношение основных частей компенсационного пакета топ-менеджеров компании. В зарубежной практике доля фиксированного оклада, как правило, не превышает 50%-60%, остальная часть - переменная, и зависит как от краткосрочных, так и долгосрочных показателей деятельности. Размер фиксированного оклада зависит от реальных обязанностей, ответственности топ-менеджера, а также от сложившейся ситуации на рынке труда.
Анализ практики вознаграждения топ-менеджмента российских компаний показывает, что формирование эффективной системы вознаграждения топ-менеджмента постепенно становится одной из важных задач совета директоров. Поданным консалтинговой компании 51апйагс] & Роог'з, которая присваивает с 2002г, рейтинги корпоративного управления крупнейшим российским компаниям, многие крупные компании, прежде всего отрасли телекоммуникаций, топливно-энергетического комплекса, разрабатывают собственные системы вознаграждения топ-менеджмента, привязывая их, в том числе, к показателям долгосрочной устойчивости компании.
Таблица 1
| Компоненты раскрытия информации | 2003 г (60 компаний), % | 2002 г (42 компании), % |
| Информация об акционерах | 40 | 38 |
| Права акционеров | 22 | 22 |
| Финансовая информация | 32 | 33 |
| Операционная / производственная информация | 46 | 54 |
| Информация о руководстве | 41 | 37 |
| Вознаграждение высшего руководства | 12 | 11 |
| ВСЕГО | 34 | 34 |
Например, вознаграждение генерального директора ОАО "Северо-западный телеком" в значительной степени зависит от результатов работы компании, существенную его часть (до "?(}%) составляет пеоеменный компонент. При этом все вопросы, касающиеся выплачиваемых генеральному директору вознаграждений и бонусов, регулярно обсуждаются и утверждаются советом директоров. Специально для решения данных вопросов был создан комитет совета директоров по отчетности и вознаграждениям.
Компания ТНК сформулировала собственную политику вознаграждения высшего руководства следующим образом:
Совет директсров утверждает систему вознаграждения Правления и Президента и представляет в установленном порядке общему собранию акционеров для утверждения си-стему вознаграждения членов Совета директоров.
Система вознаграждения должна быть прозрачной и понятной акционерам, сведения о ней должны раскрываться в годовом отчете компании.
Условия вознаграждения устанавливаются таким образом, чтобы обеспечивать привлечение и участие в работе Компании высококвалифицированных специалистов, мотивировать их к честной и эффективной деятельности.Вознаграждение членов Совета директоров, Правлениям Президента должно быть конкурентно в сравнении с сопоставимыми Компаниями.
Размер вознаграждений членов Совета директоров должен зависеть от результатов деятельности
Компании и итогов деятельности Совета директоров.
Размер вознаграждений Правления и Президента должен зависеть от результатов деятельности Компенсиции, в том числе от стоимости акции , показателя прибыльности ОАО "ТНК".
Структура вознаграждения Правления и Президента может включать в себя как ежемесячные выплаты, так и предоставление премий в неденежной форме.
Многие крупные российские корпорации в настоящее время внедряют опционные программы для своего высшего руководства. В то же время российские компании в целом крайне неохотно раскрывают информацию о критериях и суммах вознаграждений, выплачиваемых высшему руководству компаний. По данным той же консалтинговой компании Standart&Poor's, которая провела в 2003 г. независимое исследование информационной прозрачности российских компаний, из всего объема раскрываемой для инвесторов информации российские компании в наименьшей степени раскрывают информацию о вознаграждении высшего менеджмента компании (см. таблицу 1), Как показывает опыт работы Самарского представительства проекта IFC "Корпоративное управление в России", региональные российские компании пока значительно отстают от международных требований в области формирования системы вознаграждения высшего руководства компании. Зачастую вознаграждение высшего руководства самарских компаний зависит в лучшем случае. от краткосрочных показателей деятельности компании либо привязано к средней заработной плате работников предприятия, доля переменной части, как правило, составляет незначительный процент от общей суммы вознаграждения, а совет директоров практически не участвует в оценке деятельности генерального директора и определении критериев его вознаграждения.
Итак, в международной практике участие совета директоров в формировании системы вознаграждения исполнительных органов компании является одним из важнейших инструментов контроля за деятельностью менеджмента корпорации. Рекомендации передовой зарубежной практики относительно общих принципов формирования системы вознаграждения топ - менеджмента компании состоят в том, что данные вопросы должны курироваться комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям, который дает совету рекомендации по формулированию общей политики в области вознаграждения высшего руководства. Комитет должен возглавляться независимым директором. Структура вознаграждения генерального директора должна включать значительную переменную часть, которая зависит как от краткосрочных, так и долгосрочных результатов деятельности компании. В России в настоящее время происходят динамичные изменения в области формирования системы вознаграждения топ - менеджмента крупны/ корпораций. Происходит, усиление контроля совета директоров за определением критериев и выплатой вознаграждения членам исполнительных органов компаний, расширяется арсенал применяемых форм вознаграждения, хотя данные изменения пока не затрагивают компании регионального уровня. В то же время, российские компании пока неохотно раскрывают информацию о вознаграждении высшего руководства.
Список литературы
Практика избрания и вознаграждения независимых директоров в российских компаниях. Ассоциация независи мых директоров, Международная Финансовая Корпорация, М., 2003.
Совет директоров в системе корпоративного управления компании. М.: "РИД", 2002.
Кодекс корпоративного поведения. ФКЦБ России, 2003.
Исследование информационной прозрачности 2003г.: позитивные изменения в практике российских компаний. Служба рейтингов корпоративного управления 51апбагб & Роог'5 при поддержке Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ), 2003.
Пустынникова Ю. Системы стимулирования менеджеров высшего эшелона. //Журнал для акционеров, №8, 2003, с. И.
Рейтинги корпоративного управления российских компаний. Служба рейтингов корпоративного управления & Роог'з, 2002.