Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления (стр. 2 из 2)

Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели.

Измерение

При разработке ССП для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения.

Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.

Пример. Критериями успеха совершенствования инновационных процессов геофизической компании могут быть следующие показатели: (1) число инновационных предложений, (2) число предложений, перешедших в НИОКР, (3) число реализованных предложений.

Действия

Стратегические инициативы - это действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании. Цели и стратегические инициативы удобно представить в виде таблицы с четырьмя колонками: «Цели», «Показатели», «Нормативы» и «Действия». Можно ввести еще одну колонку, определяющую ответственного за достижение поставленных нормативов.

Пример. В таблице показана часть стратегической карты инжиниринговой компании, определяющая цели «Развить личные компетенции в области управления проектами».

Цель	Показатели	Норматив	Действия
Развить личные компетенции в области управления проектами.	Обучение методам управления проектами	20 чел	Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию. Внутренне обучение участников проектов Внешнее обучение руководителей проектов Сертификация руководителей проектов
	Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D»	6 чел
	Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С»	3 чел

Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.

Обеспечение стратегии ресурсами

Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в ССП стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.

Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.

Временные интервалы

Концепция Нортона и Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Мы же советуем привязывать сбалансированную систему показателей к трем временным горизонтам. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Конечно, на 2-4 года цели можно определить существенно точнее, чем на 6-8 лет. С другой стороны, если мы хотим через 7 лет достичь какой-либо цели, то начинать двигаться в этом направлении мы должны уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах 2 и 4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.

Необходимо отметить, что добавление к стратегической карте оси времени превращает ее в трехмерную структуру.

Каскадирование системы целей

На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника составляются личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

Основная ценность концепции ССП в том, что она позволяет разработать регулярно функционирующую систему контроля, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например, доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, например, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.

От системы показателей - к стратегическому управлению

Формализовав стратегию, мы заложили основу для создания системы управления реализацией стратегии:

Разработали планы действий на всех уровнях управления;

Определили показатели оценки эффективности этих действий;

Внедрили систему мотивации, поддерживающую реализацию наших планов;

Связав стратегические цели с бюджетами, мы обеспечили ресурсами наши инициативы.

Система показателей не работает сама по себе. Для приведения стратегии в действие необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Наш подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

Этап 1. Создание условий для внедрения.

Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:

Определение горизонтов планирования;

Выбор проекций;

Определение базовых целей организации;

Разработка, согласование и документирование целей всех проекций;

Выбор критериев достижения и определение нормативов;

Подготовка плана стратегических действий;

Согласование плана по срокам и ресурсам;

Разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей;

Разработка регламента пересмотра стратегии.

Этап 4. Каскадирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:

Определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;

Проведение каскадирования;

Согласование и документирование стратегических карт.

Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.

Как бы подробно ни описывалась методика, при попытках ее практической реализации вы скоро окажетесь в окружении множества неизвестных по имени «Что?» и «Как?». За рамками данной статьи остался целый ряд очень интересных и важных вопросов:

Чем следует руководствоваться при выборе показателей и нормативов?

Как проводится согласование стратегических карт?

Как проверить стратегическую карту на полноту и непротиворечивость?

Как осуществляется каскадирование целей?

Какими средствами обеспечивается выполнение стратегии?

Этим вопросам будут посвящены следующие статьи этого цикла.