Этап регулярного менеджмента
Итак, регулярный менеджмент построен. Продукт - именно то, что мы можем производить на данный момент лучше всех или точно не хуже. Стандартизированный донельзя. Как говорится, вы можете выбрать любую марку автомобиля и любой цвет при условии, что это будет черный "Форд " модели Т. Вы либо берете наш продукт, либо нет. Другого не дано. Шаг влево или вправо - вы не наш клиент. Исходя из этого и потребитель - только тот, который обеспечит нам максимальную прибыль. Ресурсы не тратятся ни на что другое, другой потребитель для нас нерентабелен.
Такой подход позволяет построить относительно простую систему менеджмента. Но это уже система, а не непредсказуемо структурированный хаос, как на предыдущем этапе. Простая система дает возможность увеличить производственные мощности.
Главная стратегия - концентрация усилий, которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей (KPI).Она может быть тупа и банальна, но именно это и является главным ключом к успеху на данной стадии по сравнению с первой. Строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Процесс очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений. При этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей. Даже продающий персонал уже не сидит на проценте, поскольку продажи имеют "пассивный " характер, т.е. продавец не носится сломя голову и не "впаривает " неизвестно что непонятно кому, а обслуживает клиентскую сеть. Расширением же клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития (продаж).
Кризис автономии
Если управление не содержит системных ошибок, то работа не выходит из нормы и бизнес получает возможность наращивать производственные мощности - оборот, персонал, прибыль … Причем в первое время дело развивается экстенсивным путем, т.е. расширяется исходная организация. Далее начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту. Базовым остается только принцип "Если тебе нужен продукт, которого у нас нет, иди в магазин через дорогу, мы все равно тебя не обслужим, сколько бы клонированных бизнес-единиц не было у организации ".Естественно, функциональные подразделения головной организации постепенно начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде - свой-то бизнес под боком, кто же его отдаст добровольно?
Если в ходе развития компании не возникает отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. С одной стороны, местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности. По сути, тот же продукт в другом регионе - уже несколько иной продукт. С другой стороны, возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к.целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Начинаются попытки диверсифицировать бизнес: в рамках действующей системы управления создаются бизнес-единицы на принципиально других продуктах. Эти две тенденции приводят к тому, что система все активнее тормозит дальнейшее развитие производственных мощностей, поскольку она весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.
Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается. Начинаются проблемы со стратегией. Желание "подстраховать" бизнес порождает проигрыш конкурентам определенных позиций. Снижается норма прибыли. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать.
В системе мотивации все по Марксу: если для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, то для людей, принимающих ответственные решения,- уже нет. Она демотивирует их. Например, если одна управленческая команда загубила филиал, а другая успешно обеспечивает эффективный рост, то это почти никак не сказывается на материальном стимулировании их руководителей. Ну уволят первую команду, но ведь второй команде от этого не легче. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей. Начинается массовый отток самых способных кадров, а аппарат этого не только не замечает, но даже стимулирует, т.к.пышным цветом расцветают аппаратные игры и действует закон "вырождения подчиненных ".Возникает кризис автономии, точнее, ее отсутствия. Новые направления постепенно "съедают " прибыль старых. Организация начинает терять потребителей: они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.
Выход - в очередной перестройке системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода - создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Благо механизм контроля над выполнением решений уже создан на предыдущем этапе и его надо только модифицировать.
| Пример Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали там внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажу через магазины и мелкооптовые продажи. Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень большую проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги: созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда; ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности; создан штаб (отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений). |
Этап делегирования полномочий
Предположим, что все прошло удачно: продукция диверсифицирована, компания функционирует на нескольких рынках, бизнес-единицы работают по разным продуктам. Их относительная независимость позволяет более чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия, и новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственных мощностей.
Для управления диверсифицированными бизнесами выделяется головная компания - так называемый штаб. Стратегия фиксируется уже не просто в бизнес-плане или бюджете либо в детальном стратегическом плане развития, а штаб разрабатывает план на основе анализа рынка. Кроме того, штаб занимается созданием и контролем "правил игры " для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии, целей. В штабе определяется политика: ценовая, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т.д. Имеется в виду набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений.
Вторая важнейшая функция штаба - контроль над реализацией стратегии и политик.
В рамках штабных функций появляется такая новая область деятельности, как управление кадровым ресурсом (в рамках кадровой политики),основная цель которой в настоящий момент - формирование и развитие кадрового резерва.
Если на данном этапе бизнес-единице нужны инвестиции, она подает бизнес-план, и в случае соответствия нового проекта совокупности политик и стратегии ей выделяют деньги.
В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.
Кризис контроля
Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности - вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий. Именно в этом причина следующего кризиса. Получив широкие возможности, штаб начинает делать "свою игру ",т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка. Конечно, диверсификация не переходит в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом. Что они дают их подразделению? И делают вполне обоснованный вывод - только ограничения и контроль. В лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли.
Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании на этапе личного энтузиазма. Основные фонды, налаженная инфраструктура - все это надежные защитники владельцев, но … Начинается "утечка мозгов ",т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями в виде ее (эффективности)снижения.