Закономерности организационных изменений (стр. 1 из 3)

Михаил Гордеев, Максим Соболев

Нормальное развитие организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна (например, в финансовой среде),то по вопросам организации бизнес-процессов верные решения скрыты и ошибка обнаруживается только после провала изменения.

Коммерческая организация - динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами. Несмотря на все многообразие существующих компаний, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.

Так, в середине 70-х гг.американский специалист по управлению Л.Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной "фазовой трансформации бизнеса, подтверждающуюся реальными фактами .Согласно этому подходу развитие организации проходит в несколько этапов. Причем переход между этапами связан с размером предприятия: чем больше масштаб, тем выше возможно сложнее система управления и, естественно, выше этап развития.

Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема.

Принцип развития и параметры сравнения

По Марксу, причина смены общественно-экономических формаций заключается в том, что постоянно развивающиеся производительные силы перерастают текущие производственные отношения (в основном права собственности на средства производства).В результате складывается революционная ситуация, в ходе которой производственные отношения меняются и производительные силы получают толчок для нового роста.

Коммерческая организация при рыночных отношениях представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, но в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления. Если система управления в начале этапа оптимальна, производственные мощности растут достаточно быстро и начинают сдерживаться отстающей системой управления. В результате рассогласования возникает кризис, приводящий либо к стагнации и потере конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию новых горизонтов.

Таким образом, сравнивая различные этапы развития, необходимо рассматривать основные характеристики производственных мощностей и системы управления. Для производственных мощностей организации это продукты и их потребители, а также основной способ производства. Систему управления характеризуют стратегия, тактическое и оперативное управление (принятие решений),регламентация деятельности (выполнение решений) и преимущественные способы мотивации сотрудников.

Схема пяти этапов развития коммерческой организации приводится на рисунке. Сплошной линией обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной - системы управления.

Этап личного энтуазиазма

В начале стадии производственные мощности очень слабые: небольшие и численность сотрудников, и оборот. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с очень размытыми границами. Например, торговые операции, когда склада нет, оборотные средства ограничены, да и нормального транспорта всего пара единиц. Продажа туров, установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка компьютеров и т.п. Чего бы не попросил очередной покупатель по профилю компании - все ему делают, потому что какая разница, устанавливать пластиковое окно или деревянное, если детали все равно закупать у производителя - на своем складе ничего не лежит. Потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании "обрабатывается " по полной программе. Даже если он заглянул просто так, ему все расскажут, покажут и пообещают.

С системой управления вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет. Она целиком основана на интуиции группы энтузиастов -основателей: ну верят они в то, что продукт будет иметь спрос. Управление осуществляется по отклонениям: транспорт подвел - выстаиваем логистику; налоговая оштрафовала - вводим учет и ищем специалиста по налогам; лишние средства появились - думаем, куда вложить, и т.п.

Главный двигатель такого бизнеса - энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером и убеждением: "Делай, как я, и у нас будут золотые горы!"

О внутренних стандартах и речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности и полномочий, ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Кризис лидерства

Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов. На начальном этапе можно было делиться лишь проблемами и работой с непредсказуемым результатом. А зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером. Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к "уводу " бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное - цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация ("кризис лидерства "), когда верхи в лице основателей -владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят. Общее развитие начинает "пробуксовывать", т.е. обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании. Либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма. Либо компания поглощается более успешной фирмой -соперником, которая сумела перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Главное условие перехода на следующий этап - выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20%потребителей, которые дают 80%дохода.Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в "очищенном " виде включает примерно следующие шаги. Сначала проводится анализ продаж, "размытый " продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная "бостонская матрица продуктов ",т.е. выделяются "звезда " и "дойная корова ",а все "собаки " и "темные лошадки " отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT -анализ (анализ сильных и слабых сторон). После чего система управления меняется так, чтобы продавать только "звезд" и "дойных коров". Вводится узкая специализация, стандарты, строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.

ПримерВ начале 90-х гг. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом. Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-й,а затем 3-й и 4-й рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать "на дядю"? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно "разобраны". После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша - киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой...После того как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад -рефрижератор. После 15 - заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30%его продукции. К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад,3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил посадить своего коммерческого директора.

Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в его ходе были сделаны следующие правильные шаги: o сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров; ограничили число своих продуктов двумя: розничная продажа через торговые точки и мелкооптовые продажи со склада хладокомбината; o серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда; o создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд.

Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной "столице",но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.