Простота проведения матричного анализа позволяет руководству ежемесячно переоценивать социальный статус сотрудников по новым актуальным критериям, возникающим в ходе развития компании.
Руководитель, имеющий представление о производственной структуре своей компании и возможных сложностях ее развития на рынке, может задавать векторы поляризации корпоративной культуры своего коллектива в соответствии с основными функциями участников совместной деятельности. Основными функциями участников совместной деятельности являются функции исполнения, оценки, координации деятельности и функция потребления результатов, которая задается самим потребителем.
Для повышения уровня совместной деятельности, руководитель может опираться на критерии соответствующие функции координации: ум, ответственность, порядочность, зрелость, справедливость, реалистичность, лояльность.
При желании руководителя сдвинуть вектор поляризации в сторону более точного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей ему необходимо актуализировать критерии, характерные для функции исполнения: усердность, пунктуальность, деликатность, трудолюбие, упорность, основательность, инициативность.
При необходимости увеличения критичности и контроля в отношении выполняемой сотрудниками работы желательно позиционировать критерии характерные для функции оценки: справедливость, правдивость, искренность, откровенность, реалистичность.
Для любой бизнес компании, основной потребитель ее деятельности находится за пределами рабочего коллектива. Сдвиг вектора поляризации в сторону функции потребления может привести к появлению обособленных дружеско-вражеских отношений внутри компании, что чревато конфликтами. Но выделение лидеров по функции потребления внутри самого коллектива может быть использовано для выделения нового подразделения в рамках компании. Для этого, нужно материально стимулировать сотрудников на лидерство по таким критериям как добро, нежность, щедрость, доверчивость, веселость.
Зависимость между социальным статусом сотрудника в компании и ростом уровня продаж компании на рынке
Для создания заинтересованности рядовых сотрудников в развитии компании можно привязать объем материального стимулирования выделяемого для обналичивания сумм ранговых значений к росту уровня продаж компании в целом, и довести наличие этой связи до сведения всех сотрудников. При этом необходимо дать понять каждому сотруднику, что при росте уровня продаж на порядок, на порядки возрастает и материальное насыщение их социального статуса.
Материально обеспеченная связь между положением сотрудника в компании и положением компании на рынке, позволяет сотруднику идентифицировать себя с компанией. Такая психологическая идентификация позволяет человеку чувствовать себя в «своей» компании, что является одним из необходимых условий развития деловой атмосферы.
Развернутая динамическая картина социальных отношений в заданных векторах, дает опору каждому сотруднику в конструктивной конкуренции с другими сослуживцами. Конкуренция заставляет сотрудников обратить внимание на те особенности своего поведения, которые понижают их личный статус в компании, что становится мотивом их личностного роста. Усилия, вложенные каждым сотрудником в рост его личностного статуса, являются залогом его принадлежности именно к этой компании. Человек, вложивший усилия в изменение своего поведения, становится объективно заинтересован в том, чтобы эти усилия не были потрачены зря. То есть, он приобретает личностную заинтересованность в процветании своей компании. Наиболее объективной формой компенсации этих усилий становиться выделение определенного процента от уровня роста объема продаж.
Пример расчета объема материального стимулирования для отдельного сотрудника.
В социограмме (таблице «С») характеристикой статусного положения личности в группе является сумма ранговых значений. Эта сумма количественно характеризует статусное положение субъекта, так как каждый представитель группы делегирует этому субъекту определенное положение в группе в виде рангового значения.
Общий объем ранговых значений для всей группы величина постоянная Х, и равна Х= KNN (N+1)/2, для каждой проектной группы, где N- количество сотрудников в группе, N(N+1)/2 сумма чисел натурального ряда используемая в ранжировании (1+2+3+…+N), K количество использованных в анализе критериев. Приравнивая общий объем ранговых значений к определенному проценту (например 11%) от роста уровня продаж, можно рассчитать индивидуальный вклад каждого сотрудника в развитие компании в денежных единицах V. Для этого сумму, эквивалентную 11% от роста уровня продаж, делят на Х и умножают на индивидуальный коэффициент сотрудника R, где индивидуальный коэффициент сотрудника R равен сумме ранговых значений по всем критериям (58+31+43+36+94+28+24). Тогда индивидуальный вклад сотрудника Лосева при росте уровня продаж на сумму M=390000 рублей, с учетом результатов из таблицы «С» будет равен:
V =11%MR/100% X = 11% х 2 х 390000 х (58+31+43+36+94+28+24) / 100% х х12х12 х 12 х7 = 2227,28 руб.
Устойчивая обратная связь между развитием компании (выраженным в росте уровня продаж) и социальным статусом сотрудников возникает спустя три месяца после запуска проекта. Необходимым условием возникновения устойчивой обратной связи является ежемесячный перерасчет роста уровня продаж в соответствии с ежемесячными результатами матричного анализа.
Ежемесячно определяемый индивидуальный коэффициент сотрудника R, измеряемый в ранговых значениях, может быть использован как внутри корпоративная валюта, где один ранг = 11% M / 100% X, и использоваться как корпоративная валюта внутри компании при взаиморасчетах между сотрудниками за предоставленную друг другу информацию или услуги.
Использование руководителем результатов диагностики в распределении премий по результатам работы компании за месяц позволяет ему не только сконцентрировать внимание сотрудников на актуальных для компании критериях, проводить профилактику конфликтов внутри компании, но и позволит сотрудникам грамотно перераспределять функции и информацию между собой в совместной деятельности.
Поляризация корпоративной культуры и сговор
Основная задача проводимой работы заключается в выработке устойчивой, прозрачной сферы оценки сотрудников по выдвигаемым руководством критериям. В случае материальной заинтересованности сотрудников в своем статусном положении и в статусном положении тех людей, чьи деньги можно истратить (друзей), могут возникать ситуации сговора. Сам по себе сговор (договор), изначально лежит в основе любой компании, но, в отличие от сговора внутри компании, он прописан юридически и выражается в должностных обязанностях каждого сотрудника компании. Склонность русского человека решать текущие проблемы «не по закону, а по справедливости» приводит к появлению неформальных отношений внутри компании, что является «доброкачественной опухолью» современного российского бизнеса. Диагностика и лечение этой опухоли возможны путем поляризации корпоративной культуры.
Диагностика компании методом матричного анализа позволяет увидеть метастазы неформальных отношений пустивших корни в компании. А материальное стимулирование персонала по заданным критериям позволяет направить энергию сотрудников на решение не внутри корпоративных проблем, а на задачи, встающие перед компанией на рынке.
Диагностика дает развернутую картину, частных межличностных сговоров между сотрудниками внутри компании, и становится информативной основой поляризации корпоративной культуры. В случае сговора, превосходная степень оценки себя и «друга» по всем критериям, при заполнении матрицы, провоцирует человека проявлять «необъективности» в отношении всех других сотрудников. Но такая беспринципность проявляется и в повседневной жизни. Такое беспринципное отношение сотрудника к окружающим вызывает у окружающих соответствующую реакцию «непринятия», и понижает общий статус этого сотрудника, что проявляется в результатах общей диагностики. То есть, при заполнении матриц, сотрудник может поставить себе и своему другу максимальные ранговые значения по всем критериям (12 и 11), тогда как другие сотрудники, в следующий раз, делегируют ему меньшее количество ранговых значений.
Метод матричного анализа применим даже в коллективах, где все сотрудники видят в диагностике только способ получения дополнительных доходов. При этом на первое место они могут ставить себя, затем своего друга, а после приятеля и в самом конце своего личного врага. В этом случае полученные результаты отражают критерии, по которым строятся эти дружеские отношения и степень соответствия этим критериям отношений тех или иных сотрудников. Испытуемый оценивает своих друзей и врагов по изначально разным критериям. Это характеризует его как личность, но никак не сказывается на обобщенной картине социального статуса группы.
Отличие результатов матричного анализа коллективов, где процветает стяжательство и некритичная оценка, от коллективов, где все сотрудники оценивают друг друга добросовестно по заданным критериям, проявляется только при сравнении результатов анализа таких групп между собой. В группах, где сотрудники ставят основной приоритет на неформальную оценку друг друга, в зависимости от своего личного отношения к сослуживцу, наблюдается высокая степень «уравниловки», некритичности или взаимности. Тогда как в группах, где сотрудники в оценке своих сослуживцев опираются на свое представление о добре и зле, наблюдается высокая степень критичности или резонансность их оценок обобщенным оценкам группы.