Шабельников И. В.
Поляризация личностных позиций сотрудников в отношении к «справедливости»
Одним из необходимых условий развития бизнеса в России остается преодоление психологической отчужденности сотрудников от задач, встающих перед компанией, в целом, при освоении этой компанией рынка. Прямая материальная стимуляция профессиональной деятельности отдельных сотрудников в зависимости от выработки (бонус), часто дает противоположный эффект. Особенность российского менталитета заключается в неоднозначности моральной оценки сослуживцев ориентирующихся только на материальный успех. При этом часто создается негативное коллективное мнение о той или иной личности, усиливается напряженность между сотрудниками, что не способствует продуктивности совместной деятельности и повышает текучесть кадров.
Психологическая отчужденность сотрудников является результатом несоответствия их личного понимания «справедливости» с общими представлениями о справедливости, сложившимся в компании. Справедливость выступает как результат соответствия индивидуальных критериев добра и зла каждого сотрудника общим задачам, встающим перед компанией.
При всем желании руководителя очистить свой коллектив от зависти и взаимных обид, его прямые директивные действия часто приводят только к увеличению напряженности внутри компании. Умение руководителя снимать эти напряжения и использовать высвобождающуюся при этом энергию на развитие компании является неоценимым достоинством любого руководителя, при этом руководителю сложно избежать роли «третейского судьи» в разрешении конфликтов, возникающих между сотрудниками внутри коллектива. Любое директивное решение, без объективного обоснования, вызывает у конфликтующих сторон скрытый вопрос: «А судьи кто?».
Ответ на вопрос «А судьи кто?» становится основополагающим в личностной мотивации каждого субъекта совместной деятельности. Если руководитель ясно себе представляет моральные критерии (пунктуальность, инициативность, ответственность…), необходимые для продуктивной работы его сотрудников, и имеет прозрачную систему оценки этих критериев, доступную каждому сотруднику, то именно эти критерии в работе, становятся значимыми в оценке сотрудниками себя и друг друга. Такая взаимная оценка сотрудниками, в соответствии с актуальными критериями, становится дополнительным источником их личностной мотивации в работе.
Трансляция значимых для работы критериев (пунктуальность, ответственность…) в корпоративную структуру компании требует от руководства, с одной стороны, приверженности к декларируемым ими критериям добра и зла, а с другой стороны, наличии, объективности и прозрачности оценки руководителем своих сотрудников по этим критериям.
Избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет изначальное позиционирование руководством этих критериев (задание вектора поляризации), как наиболее актуальных для взаимной оценки сотрудников в компании. С другой стороны, избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет предоставление сотрудникам объективных параметров их взаимной оценки по этим критериям.
Значение векторов поляризации корпоративной структуры в мотивации
Любое культурно-историческое пространство в процессе своего развития вырабатывает основные критерии добра и зла, эти критерии оформляются в правила и законы поведения человека в обществе. Анархия в обществе и отсутствие этих законов в представлениях человека делают этого человека совершенно беспомощным. Изменение традиционных принципов социально-культурных отношений с развитием рынка актуализирует целый ряд социальных противоречий, дилемм, мифологем поляризующих современное общество.
«То, что дозволено Юпитеру, не дозволенно быку»
«Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак».
«Тварь я дрожащая или право имею?»
«А судьи кто?»…
Эти и многие другие дилеммы встают перед каждым человеком в его реальных отношениях с другими людьми. Каждый человек, отвечая для себя на эти вопросы, бессознательно относит себя к определенному социальному лагерю. Самостоятельное принятие ответственности за решение таких дилемм является основой личностной мотивации человека в его активной социальной деятельности. Каждый человек, принимающий ответственность за разрешение дилеммы, уверен в том, что он прав и его социальная активность имеет позитивный вектор. К сожалению, человек, окончательно принявший один из способов разрешения дилеммы, часто становится социально слеп и, как Раскольников, идет к своему обрыву, ведя за собой «своих баранов». Это приводит к революциям и войнам на уровне государства, а на уровне компании - к конфликтам.
Что может дать человеку возможность увидеть себя со стороны, идущего по пути преобразований социальных отношений? Во первых, это правильная ориентировка в морально-нравственных критериях, актуальных не только для идущего, но и для всех других, окружающих его людей. Синхронизация представлений о добре и зле, по актуальным для этой общности критериям (пунктуальность, ответственность…), возможность получения своей оценки по этим критериям, сохраняя за человеком мотивационные основания для социальной активности и личностного роста, дает ему возможность жить на благо общества, компании.
Предлагаемая технология позволяет руководителю избежать личного участия при разрешении частных конфликтов внутри коллектива и сосредоточить свое внимание на реализации стратегических проектов компании.
Формирование проектных групп и выделение критериев личностной оценки
Обычно проектные группы соответствуют подразделениям, уже существующим в компании. Это отделы, цеха и т.д. В проектные группы объединяются представители разных специальностей в соответствии с функциональными задачами компании. Количество сотрудников в проектной группе должно быть не менее семи человек и не более семнадцати. Необходимым условием работы с группой является личное знакомство всех сотрудников между собой. Руководитель, совместно с психологом, составляет списки проектных групп. Центральная проектная группа организуется из директоров, топ менеджеров и других вип-персон (имеющих право принимать санкции и решения в своей профессиональной сфере от имени компании). На первом этапе поляризации компании именно представители этой группы становятся основными трансляторами ценностей и принципов компании в свои подчиненные подразделения. Далее, по необходимости, включаются все остальные звенья холдинга. При этом руководитель, для каждой проектной группы, выделяет свои критерии, функционально специфические для этой группы.
Выбор критериев для каждой проектной группы проводится руководителем путем ранжирования критериев, представленных в списке для каждой проектной группы. То есть, руководитель представляет те особенности личности, которые необходимы для реализации задуманного им, проекта и выстраивает их по степени их актуальности.
Список возможных критериев.
| Усердный-халатныйСправедливый-необоснованныйЛиберал-деспот Инициативный-пассивный Деликатный-безцеремонныйОтветственный-легкомысленный Добрый-злой Умный-глупый Трудолюбивый-лентяй Пунктуальный-неорганизованный Смелый-трусливый Щедрый-жадныйПравдивый-лживыйУпорный-безвольный Лояльность-вредность Порядочность-нечистоплотностьНежный-грубый | Реалистичный-фантазерОбщительный-замкнутыйОткровенный-скрытный Веселый-грустный Выносливый-утомляемыйЗрелый-инфантильный Основательный-поверхностный Доверчивый-подозрительный Скромный-хвастливый Оптимист-пессимист Уверенный-тревожный Интуитивный-рациональныйСолидный-простой Искренний-двуличный Молчаливый-болтун Конкретный-абстрактныйКомпанейский-замкнутый |
Жирным шрифтом отмечены те критерии, отобранные руководителем , которые будут использоваться в матричном анализе (пример).
Отбор руководителем критериев необходимых для развития компании является принципиально важным для задания векторов оценки внутри компании. Задание руководителем этих критериев позволяет лишить неформальных, выдвинувшихся лидеров по другим критериям, их социального статуса. Например, одной из особенностей личности большинства неформальных лидеров, является их стремление быть добрыми за чужой счет. Так как многие люди понимают доброту как «всепрощение», то люди, лидирующие по критерию «добрый», часто дают моральную поддержку носителям негативных качеств (безответственность, лень…) и с благими намерениями объединяют вокруг себя неспособных качественно работать. Тогда исключение критерия «добрый» из сферы взаимной оценки, при материальном стимулировании лидерства, из числа актуальных для развития компании критериев, приведет к тому, что люди, являющиеся лидерами по критерию «добрый» перестают быть социально значимыми.
После отбора критериев руководителем, исполнительный психолог переносит эти критерии в матрицу и приступает к матричной диагностике сотрудников проектной группы.
Процедура матричной оценки
В процедуре матричной оценки используется принцип круговой оценки личностных характеристик испытуемого в группе неформального общения. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех членов группы, и себя в том числе. Особенностью этого принципа оценивания является наличие обратной связи. Каждый оценивающий, в то же время, является и оцениваемым: раскрывая в оценке свое представление о всех представителях группы, он и сам получает многогранную оценку себя со стороны ближайшего окружения. Используя этот принцип, можно, во-первых, получить неформальную оценку личности в глазах ближайшего окружения, а во-вторых, оценить способность личности ориентироваться в неформальных личностных характеристиках окружающих его людей. Этот принцип позволяет избежать сложных процедур стандартизации, так как каждый представитель группы становится не только испытуемым в процессе оценки, но и берет на себя функции оценщика-эксперта.