Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить "базой" для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.
Так, по критическому процессу "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.
Таблица 1. Индикаторы достижения поставленных целей в процессе "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис"
| Критический фактор успеха | Индикатор |
| Самое высокое качество | жалоб на качество обслуживания; ошибок при исполнении заказов; затраты времени на исполнение заказов. |
| Самый высокий уровень сервиса | жалоб на скорость обслуживания; средний срок исполнения заказа; рентабельность услуг сумма предоставляемых скидок |
| Высококвалифицированный и мотивированный персонал | полезных инвестиций на обучение персонала по сбыту; показатель удовлетворенности покупателей работой персонала по сбыту, например, выполнение взятых обязательств, вежливость в общение, информированность о продаваемом продукте и т.д. |
| Лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка | информированность потребителей о новом продукте; время на внедрение программы улучшений стоимость внедрения программы улучшений бюджет на продвижение товара по отношению к росту объемов продаж |
Следующий шаг бенчмаркинговой команды - идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера - через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в таблице 3.
Что касается наличия подобной организации в Украине, проект по созданию бенчмаркинговой базы данных украинских предприятий находится на стадии разработки и ожидать его полноценного функционирования следует не ранее чем через 1-2 года. Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны - от денежных взносов, до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантировали бы неразглашение полученной информации.
Таблица 2. Типы партнеров по бенчмаркингу
| Тип партнера | Описание | Преимущества | Недостатки |
| ВНУТРЕННИЙ | Собственная организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.д. | Общие языковые/ культурологические системы; Доступ к данным; Каналы связи; Хорошая "практика испытания", Относительно быстрая отдача | Не способствует внешней направленности организации; Только адекватные доходы, т.е. низкая вероятность достижения качественно нового уровня, "скачка" повышения результативности бизнеса |
| ВНЕШНИЙ | Другие организации, лучше в ключевых областях деятельности | Подобная структура/ задачи; Внешняя направленность организации. | Пошаговое изменение практически неосуществимо; Юридические/ этические соображения; Промышленные парадигмы могут замедлять творческий потенциал. |
| ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА | Организации, избранные как "лучшие" в ключевых областях | Высокая вероятность быстрого усовершенствования; Потенциальные высокие доходы; Внешняя направленность организации | Непрерывное/ долгосрочное инвестирование; Потенциально трудно выполнимый проект |
Таблица 3. Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации
| Компания | Контактный телефон,. www, e- mail |
| International Benchmarking Clearinghouse (IBC) - основатель APQC | (800) 776-9676http://www.apqc.org |
| American Productivity & Quality Center (APQC) | 713-685-4642apqcinfo@apqc.org |
| Competitive Benchmarking Associates | 1-888-309-7287info@competitiveanalysis.com |
| Best Practices, LLC | (919) 403-0251best@best-in-class.com |
| Help Desk Institute | (800) 248-5667http://www.helpdeskinst.com/surveys.htm |
| American Society for Training and Development (ASTD) | (703) 683-8100http://www.astd.org |
Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации, можно воспользоваться и такими источниками информации как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах и ярмарках и т.д.
Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах - 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана "лучшая практика" --итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.
3-й этап. Наблюдение, сбор информации
Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис", "Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя", а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.
Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.
За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие "обратного" опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю "время на внедрение программы улучшений по атрибуту", уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.
4-й этап. Анализ
Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
После суммирования и интерпретации данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала "дельту" между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз "поведения дельты". В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).
Чтобы форсировать "дельту" бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.
5-й этап. Адаптация
Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).
Лучшие результаты от внедрения бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.
Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: "создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей", "постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления", "непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала", "снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю", "реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах" и "создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь".