Скрытый потенциал капиталовложений (стр. 2 из 4)

На рис. 1 сравниваются показатели Alltel и Rochester Telephone, двух регулируемых государством телекоммуникационных компаний. В 1987-1991 гг. среднегодовые темпы прироста чистой прибыли на одну обыкновенную акцию у Alltel (3,4%) были ниже, чем у Rochester Telephone (10,2%).

Разница же в динамике курсов акций оказалась, напротив, в пользу Alltel - 19,3 и 11,2% соответственно. Главная причина такого расхождения заключалась в различной эффективности использования капитала. Рентабельность инвестированного капитала (return on invested capital, ROIC) у Rochester Telephone упала в рассматриваемый период с 14,5 до 4,6%, а число оборотов капитала снизилось с 0,62 до 0,54 в год. Те же показатели у Alltel выросли соответственно с 8,8 до 10,4% и с 0,54 до 0,76 оборота в год. Ясно, что фондовый рынок реагирует не только на получаемую компаниями прибыль, но и на эффективность их капитала.

Выявление слабых мест

В целом повышения эффективности используемого капитала можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров.

Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами. В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Хотя большинство финансовых директоров и производственных менеджеров вполне согласны с тем, что в результате принятия мер по каждому из этих трех направлений можно получить дополнительные выгоды, лишь немногие из них представляют себе тот масштаб экономии, который ожидает компанию. Когда результаты, наконец, появляются, они испытывают шок, после которого первым делом интересуются мотивами поведения рядового персонала, выражая уверенность в том, что сотрудникам и раньше было известно о существовании столь значительных резервов снижения капиталоемкости.

Однако, как показывают рассматриваемые ниже примеры, в большинстве случаев неэффективные элементы являются частью подолгу не пересматривающейся практики бизнеса, а их существование поддерживается скрытыми ограничениями и неверно отрегулированными стимулами. Если их не выявить, фирма будет лишена значительных возможностей увеличения эффективности капитала.

Цель - создание стоимости

Для ликвидации факторов, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не нацеленных на создание стоимости, необходимо провести тщательный анализ глубинных причин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения. Отсрочка или отказ от реализации проектов является самым существенным источником экономии, но не всегда сразу становится ясно, в отношении каких именно проектов это возможно. Рассмотрим проблему определения объема производственных мощностей, требующихся для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию. Измерение загрузки производственных мощностей может оказаться сложным делом, о чем свидетельствует пример из практики телекоммуникационной компании.

На рис. 2 показан гипотетический кабель. Он включает в себя три кабельных пучка, каждый из которых, в свою очередь, состоит из 11 волокон.

Один из пучков не задействуется. Если не учитывать, что два других пучка используются лишь частично, то получится, будто кабель загружен на две трети (67%). Однако на деле информационный трафик идет только по 8 из 33 волокон, составляющих пучки, т.е. реальный уровень рабочей нагрузки кабеля в целом составляет всего 24%. Финансовому директору с вершины его положения нелегко обнаружить подобные упущения.

Семь признаков неэффективного использования капиталаПроблемы с формированием инвестиционного бюджета нередко проявляются в весьма причудливой форме. Наличие одного или нескольких из перечисленных ниже признаков должно послужить предостережением для руководителей компаний."Недифференцированное" финансирование проектов. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками "автоматически", на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования. Отсутствие интегрированного подхода. В соответствии с используемыми в компании процедурами подготовки бюджета и планирования эксплуатационные и капитальные затраты рассматриваются изолированно друг от друга. На самом же деле это две стороны единого процесса использования ресурсов. "Близорукое" планирование. Финансирование капиталовложений идет по принципу "то густо, то пусто" - в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет. Предоставление руководителям проектов "права потратить". Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов капиталовложений, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят "всплески" расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца. Фактические проектные расходы не укладываются в выделенный бюджет. Распределение результатов реализации проектов с точки зрения соответствия фактических расходов запланированным имеет вид асимметричной кривой в форме колокола. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выполненных объемов работ. "Неправильная настройка" системы стимулирования персонала. Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными. Ретроспективный анализ проектов не проводится. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Другой пример. Как известно, в системе электроснабжения важным элементом обеспечения адекватного объема производственных мощностей является правильное определение параметров трансформаторов. В одной электроэнергетической компании этим занимались инженеры-конструкторы, в то время как финансирование шло из инвестиционного бюджета производственного подразделения. Обычно инженеров никто не замечал, но когда из-за перегрузки трансформаторов возникали проблемы с надежностью системы и качеством ее функционирования, их призывали на помощь. Тогда инженеры решили взять на себя инициативу и составить график потенциальной нагрузки на сеть - как в целом, так и по отдельным клиентам. Это позволило бы им оценить будущую потребность в энергетических мощностях.

На случай возникновения неучтенных потребностей они составили план работ по монтажу оборудования на два года вперед и предусмотрели запас прочности в размере 50% от уровня номинальной мощности оборудования (реальная мощность уже превысила этот уровень).

Поскольку фактический спрос на электроэнергию иногда был ниже заложенного в прогнозе, получилось, что они создали систему трансформаторов, способную выдержать 80-процентную перегрузку. В итоге показатели надежности оборудования и эффективности использования капитала были внесены в список критериев, применяемых для отбора проектов и установления их приоритетности. Кроме того, сократилось время установки оборудования - чтобы ввод мощностей точнее соответствовал прогнозу спроса на электроэнергию. Все это позволило компании уменьшить свой инвестиционный бюджет на 20%.

Снизить спрос на инвестиции можно и путем воздействия на факторы, которые определяют объем затрат, относящихся к категории недифференцированных сумм. Все, кто имеет опыт контроля над бюджетами подобных проектов, знакомы с соблазном придержать расходы на протяжении первых трех кварталов финансового года, а затем резко увеличить их в четвертом квартале. На рис. 3 представлена диаграмма, характеризующая поквартальную динамику расходов по таким проектам в одной из исследованных нами компаний. Уровень расходов в четвертом квартале превышает уровни предшествующих кварталов на 25- 50%. Объясняя причины такого явления, менеджеры привели несколько доводов, среди которых выделяются два соображения, вызывающих особенную тревогу.

"Если мы не потратим средства в этом году, мы их просто потеряем, и на будущий год бюджет нам урежут"."Мой бюджет по операционным затратам исчерпан, но в бюджете по капитальным затратам средства еще есть. Значит, мне нужно найти в рамках бюджета второго типа те виды работ, которые можно было бы поручить моим сотрудникам. Другими словами, надо отыскать расходные статьи, на которые можно было бы отнести трудовые издержки".

Эти высказывания отражают организационную реальность большинства инвестиционных программ, стимулирующую выбор проектов с меньшими объемами создаваемой стоимости и их реализацию менее эффективными способами (например, посредством ускоренного расходования материалов или организации сверхурочных работ). Поэтому решающих сдвигов в установлении контроля над проектами, расходы по которым включаются в категорию недифференцированных сумм, можно достичь за счет следующих мер.