Революция через сегментацию (стр. 2 из 6)

Проблемы, связанные с демографической сегментацией

Кеннеди и Эренбург (2001 год) всесторонне исследовали методы сегментации и выразили скептическое отношение к некоторым выводам. Они указывают на то, что в литературе, посвященной проблемам сегментации, практически не встречаются примеры успешного использования результатов анализа. Как правило, почти все исследования касаются способов и методов анализа. О результатах обычно даже не упоминается. Основываясь на изучении значительного объема коммерческой информации, они обнаружили, что, вопреки распространенному мнению, трудно найти демографические различия между людьми, которые предпочитают разные бренды в рамках одной товарной категории. Так, в действительности, практически нет никакой разницы между пользователями кредитных карт Visa и Mastercard, между водителями BMW и «мерседесов», или между потребителями кофе марок Nescafe или Kenco. Однако они оптимистически настроены в отношении недостаточной сегментации брендов для их позиционирования, таргетирования и других маркетинговых функций. Это значительно упрощает работу маркетологов. Специалисты по маркетингу получают возможность работать в обширном, практически неограниченном пространстве, не разделенном на сегменты. Хотя в несегментированном пространстве больше конкурентов, там также больше простора для так называемого «прямого» маркетинга, и больше потребность в нем.

Они настаивают на простоте и предостерегают о наметившейся тенденции загонять таргетирование в слишком узкие рамки, основываясь только на демографическом анализе, когда различия между сегментами не совсем ясны. Хочется поверить в то, что сложные методы, такие как структурное моделирование или комплексный анализ, помогут выявить больше мнимых различий, чем реальных. В этом случае маркетологи загипнотизированы очевидной сложностью используемых методов анализа. В конце концов, не имеет смысла использовать передовые статистические методы, чтобы случайно обнаружить тот факт, что именно владельцы кошек являются, в большинстве случаев, покупателями кошачьего корма, или что некоторые из них покупают для своих питомцев только сухой корм. Иногда простой анализ небольших подмножеств данных может сказать специалисту по маркетингу все, что ему надо знать о демографических различиях.

Они пришли к заключению, что сегментирование по демографическому принципу часто используется недостаточно эффективно в отношении маркетинга, даже там, где оно имеет место. Например, данные индекса целевых групп в отношении британской компании WH Smith, занятой в сфере розничной торговли, показали, что мужчины охотнее покупают канцтовары у определенного торговца, чем у его конкурентов. Среди ее клиентов на 6% больше покупателей-мужчин в сравнении с конкурентами. Но что должна делать компания WH Smith с этой информацией? Да, вероятно, ничего особенного. Так же тот факт, что ежегодно к компании BMW приходят много бывших клиентов Mercedes, может не иметь особого значения, поскольку большую часть клиентов ей, по-прежнему, поставляет массовый рынок. Массовый рынок очень широк, и следует ожидать не только миграции клиентов от одного бренда роскошных автомобилей к другому, но и уравнивания численности клиентов у различных конкурентов.

Сегментация является, по сути, стратегическим фактором

Пирси (1998 год) открывает дискуссию относительно крайне важного вопроса о связи между сегментацией и стратегией, с одной стороны, а также сегментацией и потенциалом организации — с другой. Должны работать оба этих аспекта. Несомненно важная для компании сегментация рынка, проведенная по результатам технически грамотных маркетинговых исследований, может оказаться абсолютно бесполезной, если она несовместима с внутренней компетентностью, внутренней организационной структурой, наличием определенных конкурентных преимуществ. Например, компании розничной торговли Marks and Spencer нет особого смысла заниматься выделением сегментов рынка одежды для девушек-подростков и женщин в возрасте до 25 лет, если компания не имеет конкурентных преимуществ в данных конкретных сегментах.

Таким образом, исходные позиции компании и направление ее движения определяются на уровне стратегии. Сегментация формирует определение бизнеса, которым вы занимаетесь; определяет, на каких рынках вы хотите конкурировать и какими могут быть основные сферы деятельности компании или ключевая внутренняя компетенция. Этот подход показан на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Области применения сегментации; Институт оценки бизнеса компании IBM (2003 год).

Самое важное сейчас — сконцентрироваться на том, что хотят клиенты от компании. Это позволит провести интересующее нас сегментирование рынка предоставляемых благ. Компания Tip-Top Holidays может определить в качестве возможных благ приключения, отдых, детские развлечения и культурные программы. Тем не менее, каждая из этих позиций является четко определенным и конкретным благом, и эти позиции должны предлагаться клиентам по-разному. Можно ли каждому сегменту предложить конкурентоспособный оригинальный пакет благ? Достаточно ли компетентна компания Tip-Top Holidays в каждой сфере, чтобы сделать несколько различающихся между собой предложений клиентам?

Следующий вопрос, который необходимо рассмотреть, относится к совместимости сегментов и организационных структур. Если результаты, полученные путем сегментирования, идут вразрез с интересами каналов распределения, предприятий клиентского обслуживания, торговой сети на местах, то возможно упорное сопротивление.

Например, компания Tip-Top в настоящее время все свое внимание сосредоточила на путях достижения поставленной цели, и при этом каждое подразделение неистово отстаивает свой собственный путь, не имеющий связи с остальными. Как при таких условиях сегментирование по предоставляемым благам может иметь успех, даже если совершенно очевидно, что в стратегическом плане это именно тот путь, по которому следует идти? Влиятельные силы внутри организации, которые поддерживают существующую практику ведения дел, будут выступать против успеха новых сегментов. Эти же проблемы возникают и на более низких уровнях.

Конкретный пример: корпорация Sony

В начале 2002 года, с целью улучшения понимания запросов клиентов и уровня обслуживания, в корпорации Sony была проведена реорганизация, как внутренняя, так и внешняя, ориентированная на потребительские сегменты. Эти революционные изменения включали в себя три основные задачи:

1. Организовать и структурировать компанию по принципу выделения потребительских сегментов с целью вдохнуть новую жизнь в отношения с клиентами.

Реорганизация, ориентированная на потребительские сегменты, позволяет компании таргетировать товары и услуги более точно, в соответствие с жизненными этапами клиентов, их предпочтениями, нуждами и запросами. — Изменения повлияли на лидирующее положение компании и рыночную стратегию по всем направлениям: маркетинг, разработка новой продукции, розничная торговля, реклама и программы формирования и сохранения покупательской лояльности. Например, вместо продвижения продукции, сбытом которой занимаются бренд-менеджеры, от руководящих работников требуют, чтобы они отстаивали интересы потребительских сегментов и взаимодействовали с ними.

С началом нового финансового года компания Sony запланировала подготовить и представить фактический отчет о прибылях и убытках, в котором она должна была сообщить о результатах своей коммерческой деятельности на основе выделения потребительских сегментов среди 8-миллионной армии потребителей.

2. Создать подразделение, специализирующееся на маркетинге потребительских сегментов.

Новая бизнес-единица обеспечила исследования и анализ результатов сегментации, которые использовались для стимулирования маркетинговых коммуникаций.

Новые потребительские сегменты включили в себя следующие категории клиентов: состоятельные покупатели, неофиты (ранние последователи), зуммеры (те, кому 50 и больше), SoHo (те, кто приобретает продукцию малого/домашнего офиса), молодые профи и DINKи (обладающие двойным доходом, бездетные, в возрасте от 25 до 34 лет), семьи (35–54) и поколение Игрек (до 25 лет).

3. Создать новое поколение товаров на основе запросов и потребностей клиентов, относящихся к «Поколению Икс и Игрек».

Были разработаны новые подходы к созданию продукции с целью удовлетворения нужд, запросов и предпочтений каждого сегмента клиентов.

Были продемонстрированы и запущены на рынок новые виды продукции, где акцент был сделан на том, как они улучшают образ жизни и опыт конкретных потребительских сегментов.

Творческий подход к сегментации

Одним из способов создания конкурентного преимущества является творческий подход. Это относится к самим сегментам, и поэтому сегментация продолжает привлекать внимание творчески мыслящих людей внутри организации, которых часто прельщает возможность начать все с «чистого листа». Возьмем, например, следующие новые сегменты рынка в современном обществе:

Антимаркетологи. Эти противники фирменной символики не приемлют любые маркетинговые посылы, которые идут вразрез с их пониманием разумного подхода к совершению покупок, основанным на собственном понимании бизнеса. Их легче привлечь прямыми призывами к здравому смыслу, например, рекламным лозунгом бренда 7-Up «Имидж ничто, жажда — все!».

Объединенные индивидуалисты. Это люди, которые создают свои собственные индивидуализированные сообщества имеют мало общего с традиционными структурами. Они находятся в сильной зависимости от своих социальных, карьерных и культурных интересов. Поэтому они не позволяют традиционным структурам вставать на пути индивидуальных устремлений, но, в то же время, они хотят себя чувствовать частью сообщества. Они стремятся покупать такие товары и услуги, которые делают их жизнь легче.