Ведущий: ...но, тем не менее, у вас слишком много некреативных! Иначе у вас не было бы проблем с инновациями!
Руководитель отдела сбыта(думая: «Чушь!», но произнося совсем иное) : У нас нет проблем с инновациями! Наши автомобили современны и исключительно надежны.
Ведущий (самодовольно) : Вполне могу понять, что вы были рады занять 12-е место в статистике клуба ADAC по неполадкам, после японцев и ваших европейских конкурентов!
Руководитель отдела сбыта (заметно смутившись и начиная потеть): За последние годы мы значительно улучшили наши показатели. 12-е место мы занимали раньше.
Ведущий (продолжая атаку): Почему у вас так много недовольных клиентов? Может быть, ваши машины не стоят тех денег, которые платит за них покупатель?
Руководитель отдела сбыта (повышая голос): У нас практически нет недовольных клиентов. Наши машины стоят недорого и находятся на современном уровне техники.
Ведущий (посмеиваясь): Ключевое слово — недорогой автомобиль! При этом цена, которую приходится платить за вашу «недороговизну» — это, очевидно, допотопно высокий расход топлива. В США ваши машинки дразнят «глотателями бензина». Когда, наконец, вы перестанете штамповать экологических монстров на колесах?
Руководитель отдела сбыта: Мы не глотатели бензина, и экологических монстров мы не штампуем. Клиенты охотно покупают наши автомобили.
Ведущий: Возможно, возможно: находятся отдельные чудаки. А если среди них попадаются нерешительные, то вы легко уламываете их с помощью огромных скидок, верно?
Руководитель отдела сбыта (искренне возмущаясь и закипая): Нам не приходится уламывать клиентов. Другие производители тоже предлагают большие скидки. Идет обычная конкурентная борьба, жесткая…
Ведущий (резюмируя): Да, и для некоторых — слишком жесткая, что нам ясно дают понять японцы. Большое спасибо за беседу.
В этом примере руководитель отдела сбыта делает фатальную ошибку, следуя модели контролируемого диалога. Он не только постоянно теряет нить собственного обращения, но к тому же повторяет негативные формулировки ведущего, например:
«не хватает креативных сотрудников»;
«проблемы с инновациями»;
«экологические монстры»;
«12-е место».
Таким образом, в сознании публики закрепляется негатив по отношению к этой марке.
Кроме того, в немногочисленные самостоятельные высказывания менеджера, например «недорогие машины», ведущий вносит отрицательный нюанс, а то и закладывает в них вербальную бомбу замедленного действия. Руководитель отдела сбыта в своих репликах начинает руководствоваться поправкой ведущего и не решается повторить собственный тезис... хотя мог бы легко и уверенно дать отпор, воспользовавшись правилом трех T (см. раздел 7.1).
В данном случае у публики очень быстро формируется приговор: НЕТ! А все потому, что кое-кто плохо подготовился!
Было бы очень просто завладеть ходом этой беседы с помощью правила трех T! Помните ли вы его? Если нет, сейчас же прочитайте раздел 7.1! Разыграйте этот диалог в лицах еще раз, отвечая на вопросы вместо руководителя отдела сбыта!
5.3. Модель перепрограммирования в провокационных продажах
Принцип методики перепрограммирования лежит на поверхности. Задача — напомнить клиенту о когда-то принимавшихся положительных решениях о покупке.
В провокационной формулировке это звучит так: перепрограммирование напоминает бывшему клиенту о том, что он «должен» стать новым клиентом.
Вот так, например, независимый финансовый консультант с помощью перепрограммирования создает позитивную атмосферу, начиная разговор с клиентом: «Господин Мюллер, прошел почти год с тех пор, как мы с вами встретились и поговорили о возможностях укрепления ваших финансовых позиций. Тогда — помните? — я настоял, чтобы вы заключили дополнительный договор страхования от несчастных случаев, так как основная страховая сумма была слишком низкой. К сожалению, несчастный случай не заставил себя ждать, но внакладе вы не остались… Я очень рад, что тогда вы все-таки последовали моему совету. Ваш выбор оправдался.
Сегодня я снова рекомендую вам немного расширить страховую защиту на случай ситуации, которая поначалу может показаться вам надуманной, — так же, впрочем, как в прошлый раз, когда я описывал вам риски, связанные с несчастным случаем...»
Здесь консультант сознательно воскрешает в памяти клиента негативную ситуацию — человека заставили против воли принять решение, которое в конечном счете оправдало себя (в первую очередь для клиента, но ведь и для консультанта тоже!).
Этот прием помогает аккуратно посыпать солью старые раны так, чтобы взбодрить клиента и уверенно подвести его к новой покупке или подписанию контракта.
5.4. Модель стабилизации в провокационных продажах
В этом случае речь идет не о дополнительной продаже, а о действиях, которые продавец характеризует покупателю как правильные.
Так, например, продавец топлива для обогрева домов звонит клиенту через несколько месяцев после того, как тот сделал покупку, и дает ему при этом ясные указания:
«Добрый день, господин Майер! Это я, ваш продавец топлива. Хочу вас поздравить! Помните, перед тем как вы 15 февраля купили 6000 литров мазута, мы говорили о дальнейшей динамике цен и сравнивали наши предположения? Сейчас цена за один баррель нефти составляет 66,52 доллара — абсолютный рекорд... Я подсчитал, что если бы вы сделали ту покупку сейчас, то ваши 6000 литров стоили бы вам почти на 400 евро дороже! Так что ваше решение себя оправдало! И в следующий раз приходите ко мне в такой же благоприятный момент, чтобы мы снова приняли правильное решение, выбрав из ряда предложений...»
Добавим в качестве провокационного замечания, что многие, слишком многие специалисты по продажам не используют эту превосходную модель стабилизации отношений с клиентом или используют ее недостаточно! Оглянитесь на свои сделки, датированные месяцем или двумя ранее, — вы стабилизировали своих клиентов?
5.5. Модель дестабилизации в провокационных продажах
Ниже приводится неофициальная презентация, представленная лишь небольшому кругу слушателей — членам правления компании-клиента. Презентацию ведет руководитель проекта, внешний консультант. Поддайтесь воздействию этого текста, определите свое эмоциональное и рациональное отношение к нему и дайте оценку тому, как он действует на вас!
«Уважаемые дамы и господа, свершилось! Путь открыт, внедрение IT-инструментов в сфере клиентского сервиса началось.
Я рад возможности сообщить вам сегодня, что мы, поставив реалистичные цели, в ходе очень продуктивной совместной работы выполнили требования сложного, но интересного проекта вплоть до его реализации на практике, и сделали это в срок.
С одной стороны, я смеюсь, поскольку нам было очень приятно разговаривать на одном языке с вашими сотрудниками, иногда абстрагируясь от позиции профессионального внешнего консультанта. Хотя это было нелегко — ведь мы люди извне. Иногда согласования занимали больше времени, чем планировалось, потому что приходилось договариваться по очень многим частным вопросам. Мы хотели совместно довести этот проект до стадии внедрения, и в ходе переговоров с внутренними участниками проекта обсуждали каждую деталь. Ведь давление еще никому не приносило пользы.
Но, с другой стороны, я плачу: построив корабль, мы отправляем наше детище в свободное плавание, ведь ваши сотрудники со жгучим нетерпением ждут, когда же начнется реализация проекта.
В последние месяцы команда, работавшая над проектом, постоянно просила нас дать подробные указания, как все это реализовать на практике. Мы с удовольствием отвечали на эти вопросы, ведь все мы знаем, что такая сложная задача выполняется у вас впервые, а от успеха внедрения проекта зависит очень многое в жизни вашей компании.
С нашей точки зрения, тревоги и опасения, которые выражались здесь и в скрытой, и в явной форме, были в большинстве своем необоснованными, а их причиной является лишь обычная боязнь нововведений.
Все члены команды действительно прилагали усилия к тому, чтобы быть во всеоружии, когда раздастся стартовый выстрел и наступит час X. Наконец, он наступил, но несмотря на то, что его ждали, его приход стал неожиданным.
Мы считаем, что благодаря работе над этой задачей ваша команда наберется опыта и станет настоящим сплоченным коллективом. Это будет просто необходимо, когда мы, внешние консультанты, сойдем с корабля.
Запуск нового проекта — это праздник еще и потому, что теперь можно немного перевести дух. Простимся с тем временем, когда мы засиживались допоздна, заканчивая наш общий труд в 22 часа за пиццей, а ее разносчик награждал нас титулом: «Ненормальные!» Кроме того, это было вредно для здоровья.
Теперь снова можно вернуться к нормальной жизни.
Здесь я хотел бы выразить благодарность внутреннему руководителю проекта и дать высокую оценку его работе. Он неизменно заражал нас своей энергией, проводя действительно эффективный проект-менеджмент. Несмотря на двойную нагрузку, он всегда преодолевал препятствия, неизбежные для начинающих, с первого или со второго раза, и сейчас он уверен в своих силах, и это повышает мотивацию остальных.
Поэтому трудно оправдать позицию тех коллег, что относились к работе скептически и сомневались в ее успехе. Трудно оправдать ее прежде всего потому, что скепсис исходил как раз от тех людей, для кого внедрение проекта означает очень многое.
Ваш руководитель проекта даст уверенный отпор любой критике — если, конечно, кто-то осмелится высказать ее вслух.
Итак, не так страшен черт, как его малюют! Люди всегда боятся нового и поэтому склонны преувеличивать трудности.
Еще раз искренне благодарю вас за доверие — успешные итоги аттестации говорят сами за себя и очень радуют нас!
Пожелаем успеха команде, работающей над реализацией проекта, и будем надеяться на лучшее. Успеха вам! Время пошло!»