Ваши спонтанные впечатления об «успехе» внедрения:
Удалось ли консультанту посеять сомнение в успехе внедрения проекта? Если да, то велика ли вероятность того, что правление решится на дальнейшие инвестиции и возложит на него ответственность за внедрение?
Стратегией дестабилизации специалисты по продажам пользуются, например, тогда, когда им приходится бороться с конкурентами, не имея возможности «говорить о них плохо» (как известно, это не принято!). При этом перед ними стоит задача переломить модель поведения (или модель покупки) и заставить клиента принять противоположное решение.
Этот эффект известен из теории хаоса: даже самые небольшие деструктивные изменения в системах, в нашем случае — в системах мышления, приводят к медленной дестабилизации и могут перевернуть прежнее решение.
При этом ни принятое решение, ни того, кто его принял, не критикуют напрямую, создавая видимость, что соглашаются с решением, — но тем не менее в итоге делают выпад против него.
Другой пример. Руководитель IT-отдела одной компании решил прекратить работу над IT-проектом, несмотря на рекомендации сотрудников, приводивших сильные аргументы в пользу продолжения проекта. Внешний консультант прекрасно подготовился и провел следующий диалог с глазу на глаз с руководителем IT-отдела.
Консультант: «Разумеется, я соглашаюсь с вашим решением, хотя продолжение работы над проектом, требующим таких незначительных инвестиций, могло создать для вашей компании значительный потенциал экономии в среднесрочной перспективе...»
Клиент: «Я все понимаю, но я спланировал бюджет иначе!»
Консультант: «Что ж, в конце концов это ваше решение, притом что вы, как я понимаю, могли бы обеспечить наполнение бюджета и из других источников, — верно?!»
Клиент: «Ну...»
Консультант: «Хорошо. Но как бы то ни было, решение ваше и принимать его вам. Тем не менее, у меня есть к вам маленькая личная просьба. Некоторое время назад один ответственный сотрудник IT-отдела, работавший над аналогичным проектом, страшно поссорился с правлением по той причине, что он решил сэкономить на дополнительном частном проекте, и в итоге его экономия влетела фирме в копеечку. Тот несчастный сделал только одну ошибку: он недостаточно детально продумал свои аргументы, но хуже всего было то, что он не смог предоставить достаточного количества документов в связи с этим решением. На своем месте он удержался чудом! Да, роковая ошибка, и даже две ошибки. Мой вам совет: позаботьтесь о том — на случай, если, несмотря на значительный потенциал экономии при небольших вложениях, вы хотите отказаться от проекта, — чтобы аккуратно сформулировать и документировать это решение.
Даже если сегодня вы твердо убеждены, что решение это верное. Береженого Бог бережет…»
В схожем случае, на самом деле произошедшем в сфере IT-консалтинга, клиент, несмотря на значительные инвестиции, отменил свое решение — все консультанты в команде посчитали этот случай безнадежным.
Давление, оказываемое в целях дестабилизации, основано на разных подходах и оперирует различными мотивами — при этом ведется работа со страхами и неуверенностью, с «критическими массами» на сознательном и подсознательном уровнях.
Поскольку любые модели поведения и подходы всегда зависят от цели и хода беседы, а также от самих собеседников, каждому придется самому нести ответственность за их выбор. Описанная выше модель очень рискованна. Это современная методика агрессивных продаж.
5.6. Модель смены парадигм в провокационных продажах
Провокационные продажи — это искусство мыслить в устанавливаемых человеческим непониманием рамках повседневной ограниченности и неспособности к логическому анализу, разрывать смирительную рубашку устоявшихся представлений и действовать провокационно.
С помощью языковых средств смены парадигм можно нарушить выбранную собеседником модель поведения в разговоре, а также сбить и запутать ход его мыслей, в результате чего перед специалистом по провокационным продажам открываются совершенно новые перспективы. При этом основным провокационным средством становится спонтанный обмен ролями (принятие на себя роли, которую якобы играет собеседник), или краткая обрисовка сценария, меняющего представления.
Смена парадигм — это провокационный прием в процессе переговоров, который ясно дает понять собеседнику: решение, не являющееся черным, по логике вещей должно быть белым. Необходимо только, чтобы этот вывод он сделал сам.
Ниже приводится пример провокационной продажи с помощью смены парадигм, за который я снова благодарю господина Бернда Пашельке.
Бизнес-консультант проводит презентацию своих услуг перед руководством филиала одной крупной фирмы. Презентация посвящена системе клиентского менеджмента — ее концепции и реализации на практике. В конце консультант еще раз рассказывает о преимуществах новой системы и вежливо благодарит за уделенное ему время и заинтересованные вопросы.
Руководитель: «Большое спасибо, господин консультант. Это было очень интересно и звучит весьма многообещающе».
Консультант: «Благодарю вас».
Руководитель: «Ваши объяснения были очень понятны, и мы согласны с вашим выводом о том, что нашей фирме необходимо как можно скорее оптимизировать клиентский менеджмент».
Консультант: «Да, и важно, чтобы вы придали новое направление процессам, ориентированным на клиентов, и ввели поддержку новейшего программного обеспечения».
Руководитель: «Мы тоже так считаем. Ваше предложение по IT-поддержке нам также очень понравилось».
Консультант: «Рад это слышать. Могу ли я с вашего согласия обратиться к руководителю отдела закупок, чтобы оформить наш договор письменно? Мы можем начать работу над проектом уже со следующей недели».
Руководитель: «Я думаю, нам надо сначала посовещаться».
Консультант: «У вас есть еще какие-то вопросы по концепции или по методике ее внедрения?»
Руководитель: «Нет, все было замечательно. Просто нам нужно еще посовещаться».
Альтернативные варианты разговора
Смена ролей. Вариант 1:
Консультант: «Предположим, я нахожусь сейчас на вашем месте; тогда эти слова означали бы, что на самом деле мы не хотим заниматься этим проектом».
Руководитель: «Нет, напротив, мы хотим начать этот проект в любом случае».
(Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».)
Смена ролей. Вариант 2:
Консультант: «Хорошо, что вы не принимаете решение сразу. Это даст мне возможность выяснить, действительно ли я хочу работать на вас».
Руководитель: «Что вы имеете в виду?»
Консультант: «Я предъявляю требования к самому себе — всегда выполнять работу качественно, на высоком уровне. Я не уверен, возможно ли это в данных условиях. Для успешного сотрудничества необходима стопроцентная убежденность с обеих сторон».
Руководитель: «Но ваша концепция и вы сами нас убедили. Мы хотим заняться этим проектом!»
(Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».)
Развертывание сценария
Консультант: «Господин директор, представьте себе, что вам сегодня нужно сделать выбор между краткосрочной прибыльностью при неизбежном уменьшении количества постоянных клиентов, с одной стороны, и высокими затратами на эффективное и долгосрочное привлечение клиентов — с другой. В нашем конкретном случае вы стоите перед альтернативой: или увеличить маржу за 2 квартала на 1,5 процента и в течение следующих шести месяцев потерять 25% перспективных клиентов, которые уйдут к вашим конкурентам, — или уменьшить маржу за 2 квартала на 1 процент и развивать успешную систему привлечения клиентов. Что для вас важнее?»
Руководитель: «Интересное рассуждение. И разница в марже будет сохраняться только в течение двух кварталов?»
Консультант: «Да. И у вас будет эффективная система клиентского менеджмента, ориентированная на постоянные отношения с клиентами».
Руководитель: «Я выбираю второй вариант — инвестиции в клиентский менеджмент и краткосрочный спад прибыльности. Я думаю, сейчас этот проект нам нужнее, чем когда бы то ни было».
Дальнейший ход беседы
Консультант: «Остались открытые вопросы, которые нам стоит обсудить сейчас?»
Руководитель: «Нет, вопросов больше нет. Ваши объяснения очень понятные, а ваше предложение — замечательное».
Консультант: «Тогда вам не стоит терять время».
Руководитель: «Да, вы правы. Давайте начнем немедленно».
Консультант: «Великолепно!»
Руководитель: «И прошу прощения, что мы определились не сразу, но для нас это очень важное решение».
Консультант: «Я прекрасно понимаю вас. Будьте уверены: у нас ваше задание будет в хороших руках. Я лично буду постоянно наблюдать за ходом работы. Очень рад началу нашего сотрудничества!»
Смена ролей особенно подходит для того, чтобы надавить на собеседника с целью ускорить принятие решения. В нашем примере консультант на короткое время намеренно занял роль руководителя и тем самым провокационно заострил ситуацию выбора. В качестве ответа возможно только возражение или согласие. Это означает, что непосредственное решение в пользу проекта или против него принимается не сходя с места.
Теперь сделаем обзор других моделей провокационных продаж.
5.7. Обусловливание
Вы можете придать высказываниям дополнительную убедительность, сопровождая их паравербальными или невербальными сигналами.
Подчеркивающие сигналы: например, при тех или иных высказываниях вы стучите по столу карандашом или ручкой; определенные высказывания всегда должны связываться с одинаковыми сигналами.
Парадоксальные сигналы: вы можете опровергать чужие соображения, например, сознательно сопровождая позитивные сообщения отрицающими сигналами. Таким манером вы сбиваете с толку партнеров по диалогу. Пример:
Высказывание – Сигнал