Так же совершенно понятно, что люди стремятся меньше работать и больше получать. Это очень естественно и это движет прогресс.
Люди часто хотят учиться и для этого делают не то, что вы их просите, а то, чему хотят научиться. Зачастую они не задумываются, зачем они чему-то учатся, но все же плохих намерений в голове не хранит почти никто. Руководители отделов и компаний не хотят специально создавать проблемы сотрудникам, стараются ставить задачи полно и исчерпывающе, стараются делать свою работу руководителя хорошо (в меру своего понимания) и помогают сотрудникам делать свою работу на благо компании (как им кажется).
Все действуют исходя из хороших намерений! Это мантра! Повторяйте ее каждый раз, как вы идете на собрание, каждый раз, когда вам кажется, что другой руководитель отдела вас придавил или спихнул на вас работу или ответственность. Не стесняйтесь спросить человека публично, действует ли он из добрых намерений.
Задача руководителя выявлять людей, которые неоднократно совершают поступки направленные не на «позитив», а на «негатив» и разрушение отношений доверия. При этом обращайте внимание только на поступки, а не на красивые и правильные слова. Возможно, эти люди просто не в той компании работают. Обязательно найдется коллектив, который оценит их способности и для которого поступки этих людей будут хорошими. Нельзя пытаться сделать из людей роботов. Люди не могут работать равномерно хорошо…
Все в природе циклично. День и ночь, луны, орбиты, сезоны года…
Гормональный и эмоциональный фон мужчин и женщин цикличен. Про женщин мы, как бы вроде, достоверно знаем это, а вот про мужчин не написано в учебниках почему-то. Но все так же и у мужчин обстоит. Все помнят синусоиды настроений, Jинтеллекта и еще чего-то там
Все сотрудники хотят быть всегда сильными, умными, все успевать и никогда не допускать ошибок на протяжении месяцев и лет работы. Но в реалиях мы все обычные люди. Мы иногда ошибаемся, у нас бывают проблемы в личных отношениях, проблемы в отношениях с коллегами, мы не можем одинаково быстро писать код в течение месяца, одинаково красиво выступать на семинарах…
Компания не может претендовать на 100% равномерной производительности человека. Равномерная производительность это вообще легенда. Безусловно, есть разная производительность и эффективность людей, которая определяется массой личных, образовательных и исторических факторов. Для кого-то спад производительности равен пику карьеры соседа. Но все же, каждый из нас знает, что временами нам не хочется работать, мы не можем начать разбирать почту, не хотим вылезать из постели…
Есть один выдающийся факт, который меня потряс. Это было какое-то исследование во времена СССР. В больших компаниях выяснили, что менструальный цикл у женщин в рамках коллектива или рабочей группы синхронизируется! А ведь точно такая же синхронизация происходит у мужчин в эмоциональном и интеллектуальном и видимо гормональных ритмах.
Эмоциональные отношения между сотрудниками в компании синхронизируются!
Компания представляет собой живой организм со своими циклами, всплесками энергий и падениями потенции к жизни. И все это не просто неизбежно, но и нормально. Таковы законы для живого организма.
Да, видимо после всех этих аналогий меня отправят на биологический факультет доучиваться. Но я все же продолжу рассуждать на тему. Не зря же вы осилили столько знаков…
Кстати, видимо у фирмы должны быть моменты, когда директор может зачать новую идею или принять роды . Или есть время для безопасного секса надо будет на эту тему еще подумать, неожиданно пришло в голову.
Кратковременный направленный толчок
Ну вот, мы наморщили лоб и стали как-то иначе смотреть на свою фирму. Мы уже не сомневаемся в неравномерности и понимаем согласованность человеческих отношений внутри компании. Стало понятна особенность распространения информации и связи между сотрудниками.
Будем поднимать организм из постели и толкать к некоторой цели.
Пока мы стоим в точке А. От сотрудников получили измененную информацию о рынке. Часть информации с рынка соберем самостоятельно. Проведем ряд совещаний и обсудим с сотрудниками точку А.
Собравшись с мыслями и духом, выбираем период своего эмоционального подъема (остальные должны были уже синхронизироваться с вами), ставим цель и задачу публично или другими словами, выполняем толчок компании в нужном нам направлении из точки А в точку Б. Задача директора провести наиболее полное информирование коллектива задачами на переход, вложить в сотрудников идею и зажечь огонь на переход! "Ура, за родину!" слышится в ушах директора и сотрудников…
Все сотрудники включенные в процесс должны знать, что компания движется в точку Б и до точки Б еще 4…3…2 недели. Это помогает каждому из нас согласовать свои личные планы, отпуска, интересы семьи, опоздания, работу по выходным…
За 4 дня до выпуска новой версии продукта в 10 вечера я везу домой с работы Макса, ему звонит жена, и он спокойно отвечает ей: "Дорогая, ты же помнишь, у нас «релиз» в понедельник, мы вышли уже, Сергей меня везет, я буду дома через 10 минут". Если знает ваша теща, что у вас «релиз», она обязательно поможет жене забрать детей или приготовить ужин. Пусть знают все, что вы идете из А в Б, что завтра вам спускать на воду подводную лодку, что старт ракеты назначен на утро, пусть вам "помогает небо"
Срок перехода из точки в точку очень важен. Желательно ставить перехода в 1-3 месяца. Ну 4-5, но не больше, с каждым месяцем вероятность умереть по дороге возрастает не меньше чем на четверть . Можно ставить больше период, но напряженность вы сможете наращивать только за 4-6 недель до прихода в точку Б.
Учитывая, что достижение цели растянуто во времени, и директор и руководители отделов и сотрудники должны стремиться к тому, чтобы напряженность усилий возрастала при приближении к точке Б.
Причем дата для достижения точки Б – это вещь, которая не должна обсуждаться и подвергаться сомнению. Точка Б - это место, в котором мы оказываемся в назначенный день и установленное время. Все это я называю "Кратковременный направленный толчок". Цель, срок, все ресурсы на достижение результата!
Анализировать результаты движения из А в Б нужно строго в установленный срок. Ни в коем случае нельзя ждать, пока вы дойдете в Б. Просто пришли к установленной дате, остановились и проанализировали, куда же вы пришли и где тот самый Б.
В большинстве своем вы не окажетесь в Б. Это практически исключено. Почему? А именно потому, что вы, ставя задачи, располагали искаженной информацией. Потому что ваши сотрудники интерпретировали ваши распоряжения до возможности их выполнения. Потому что фирма это живой организм, постоянно взаимодействующий с рынком. Место, в котором вы оказались мы назовем точкой В. И это обычно недалеко, очень недалеко от точки Б. Но вы могли не дойти, могли сместиться в сторону, могли перепрыгнуть…
Цель была скорректирована, потому что:
возникли трудности при технической реализации
метод реализации был незначительно изменен, потому что возникло сопротивление со стороны рынка
но удалось пройти дальше в реализации
но отстал маркетинг, так как не умеют общаться с разработчиками
не разработали документацию, так как разработчики не хотят вообще ни с кем общаться, кто не говорит на С#
Находясь в точке В, директору открылась новая перспектива. Что позволяет сформулировать новую цель и сформировать новый вектор для компании с учетом новых полученных данных. Не обязательно идти в точку Б - нужна полная смена цели.
Пока директор анализирует место, в котором оказалась компания, сотрудники отдыхают от напряжения предыдущих недель.
Стоит ли рассказывать всем о том, как вы управляете коллективом или какие процессы протекают в коллективе?
Однажды я озвучил эту теорию коллегам и обнаружил, что наступил временный паралич. Я ставил задачу, а руководители отделов знали, как я действую и не особенно сильно стремились к установленной дате, считая, что срок может быть легко перенесен. И что удивительно, если переносить срок, то происходит резкое падение производительности, рассогласование отделов между собой и потеря цели и мотиваций. Компания временно перестает вообще производить результат.
Но на смену параличу и недееспособности приходит резкий рост производительности. Мы ведь все стремимся к тому, чтобы быть успешными. И нам хочется работать в компании, которая добивается результатов. И каждый сотрудник понимает, что от его усилий будет зависеть успешность проекта и итоговый результат.
Сегодня я уверен, что лучше обсуждать с коллегами методы управления коллективом, условия концентрации и цель перехода из А в Б. Очень важно честно объяснить своим коллегам почему не получится результат, если просто сидеть и ждать у моря погоды, попутного ветра или течения.
Можно сказать, что я пишу эту статью для своей компании, для новых сотрудников и для тех, с кем я работаю с начала создания фирмы. Таким методом я хочу еще раз согласовать ориентиры и методы достижения результатов. Я хочу объяснить сотрудникам важность открытого общения между собой. Действуя согласованно, мы добиваемся наилучших результатов, и каждый из нас может гордиться тем, что он работал в успешной компании и добивался результата.
Гарантия у вас в голове. Других гарантий нет. Более того, неизбежно вы будете сталкиваться с тем, что вам не удастся достаточно хорошо синхронизироваться, договориться, согласоваться. Будут люди, которые выйдут из проекта в самый ответственный момент. Но будут и большие победы, и достижение результатов, радость от общения с коллегами. Что мы с вами еще не знаем в этой жизни? Все уже описано в книгах и блогах.
Могут сказать, что я оправдываю и ввожу в правило аврал как метод управления. Но это совсем не так. Даже наоборот. Я считаю, что необходимо планирование, отчетность, проектный менеджмент и других полезные методики. И чем ближе ваша компания по численности к 200 сотрудникам, тем больше у вас будет всего этого.
Только не забывайте, что цель ваша – не построение идеальной компании или не планирование как самоцель, а бизнес, творчество, результат, победа. Занимайтесь творчеством и добивайтесь результатов, используя любые методики, которые работают в вашей компании. Может даже эту.
Собственно я полагаю, что если объединить классические методы управления коллективом с методикой кратковременных направленных толчков можно добиться отличных результатов, сохранить драйв в компании и получить удовольствие.